练内功，强基础——浅谈如何提升承保盈利能力
林晓星 / 稽核调查部副总经理
正如邓瑶副董事长在全国经营工作会议上讲话中强调：“（企业）没有收益，我们就不能给每位员工一个有尊严的生活待遇、我们的企业没有利润，还怎么谈得上为社会、为国家、为民族去做我们的贡献？”童清总裁也指出：“盈利能力是一个公司健康可持续发展的基础，是公司竞争力的集中体现，也是股东和新一届董事会对公司的必然要求。” 实现盈利，是企业发展的要求，也是每一个员工为之辛勤工作的共同目标。
2018年，随着商车改革的不断深化，产险市场竞争日趋白热化，公司面临着巨大的经营压力。从市场数据来看，2017年人保财险、平安产险的市场份额超20%，形成双寡头格局，承保利润是行业整体的6.7倍，马太效应显著；太保产险、国寿财险的市场份额继续下滑。产险市场85家主体中，仅18家实现盈利，其中保费规模排名前10的主体有7家盈利，规模效应凸显。虽然行业实现整体盈利，但以中小保险公司为主的8成主体出现经营亏损，行业形势不容乐观。
2018年3月，第三次商车费改落地，折扣系数最高降幅达25%，保费充足性进一步下滑。从外部因素看，市场竞争环境恶劣以及商车费改是大环境使然，我们应从内部因素着手，打破僵局。在商车费改前，粗放式管理的弊端还未显现，随着商改的不断深化，保费充足性不断下降，以往粗放式的管理已经不能适应发展的需要。商车费改倒逼我们夯实基础，苦练内功，不断强化经营管理效能，以实现精细化、专业化管理，向管理要效益。如何实现承保盈利，这是一个很大的命题，下面仅从个人角度，结合公司的实际情况，分享几点建议：
一、承保管理方面
（一）逐步建立精准车险定价，精确识别承保风险
环顾当前的车险市场，有些公司不惜以高手续费抢占市场，面对激烈竞争的局面，我们不能盲目地跟风冒进，必须有选择性地开展业务，否则无异于饮鸩止渴。公司每年制订车险承保指引，以风险为导向指引各家分支机构开展业务。但由于各家机构的核保技术力量（包括专业能力、人员数量等）不一，所以对风险的判断依旧存在很多不确定因素。例如对某类型业务的风险判断，由于没有足够的历史数据作支持，人为判断会存在一定的偏差。同时一些机构两核人员力量薄弱，缺少对业务风险的分析能力，无法为业务拓展提供有力支持。
在IT技术日新月异的时代，科技驱动与大数据算法已在刺激保险行业进行革新与进步。作为成立20多年的产险公司，华安保险应当与时俱进，充分利用IT技术实现风险识别自动化，而非停留在“人工”时代。业内一些公司已在试点建立车险精准定价模型，将车险承保的风险因子系统化，从而实现风险的自动识别与匹配报价，精准确定评估承保风险。
车险精准定价模型主要是“从人”的角度出发，从目前市场上的精确定价模型看，一是平安UBI车险（即Usage Based Insurance，基于驾驶行为确定保费的保险），该模式在2014年从美国引起到中国，但在国内一直处于探索阶段。UBI车险的运作逻辑为：车辆是否出险主要取决于驾驶人的驾驶习惯，如果能够实时采集到车辆的驾驶时间、地点、驾驶方式等数据，便能够为车险定价提供最直接、最有效的依据。目前，主流的做法是在车辆上加装诊断硬件来搜集保险公司所需要的驾驶信息，所以UBI车险涉及硬件投入，前期投入较大。二是基于蚂蚁金服的车险分，车险分是基于对车主的研究，对车主进行精准画像和风险分析，量化为300到700不等的车险标准分，分数越高代表风险越低，是一种基于大数据的定价模型。
车险精准定价模型以大数据为支撑，通过各类风险因子对车险承保风险量化评估，并依据评估结果进行风险评级，据此确定是否承保、折扣比例以及报价等。车险精准定价模型目前各家公司还处于实践和探索过程中，要实现车险精细化管理，公司应当先行先试，可在某些机构进行试点车险分精准定价模型，或者基于现有的风险因子，着手车险风险量化评分系统建设。用数据说话，既可以提高效率，尽量规避核保过程中的核保人的技能因素或道德风险，也可以为业务发展提供较为精准的指向。
（二）建立续保管理机制
续保管理，特别是对优质客户的续保管理，是公司利用现有业务资源进一步精耕细作的重要手段。续保业务客户信息相对真实、准确，销售投入相对较少，做好续保管理，有利于降低展业成本，挖掘盈利空间。
同业主体中续保管理较好的公司，通常会通过多渠道、多层次的方式进行续保跟进。以4S店车商业务为例，首先由4S店进行续保跟进，如客户无续保意向，则由电销部门跟进，客户仍未投保的，再由保险公司业务部门再次进行跟进。
相较行业优秀公司，华安保险在续保方面还缺乏成体系的管理，客户管理没形成合力。例如存在续保跟进不及时，人员变动续保无人跟进的情况，续保跟踪渠道单一，缺乏系统管理等。首先对于续保管理缺乏统一的制度，未对续保的责任人、责任部门、跟进方式等进行明确，仅简单地对机构续保率进行考核；其次缺乏系统管理，对于续保的过程没有记录，无法对续保跟进过程进行统计，对于客户为何未续保的原因没有记录，无法了解客户流失的真正原因，不利于公司查找自身问题并加以改进。最后是未形成合力，未形成多层次、多渠道的续保管理机制。续保通常由业务员或业务部门自行负责，客户未续保的，缺少进一步的处理措施，缺少环环相扣的续保工作流程，致使业务流失。
要实现承保盈利，我们必须好好把握现有的优质客户，建立和完善续保管理机制，充分利用客户资源，尽可能留住存量优质业务，为公司创造利润。
二、理赔管理方面
（一）强化人伤案件管理
人伤案件具有赔付项目多、专业技能要求高、结案周期长、牵扯环节多、风险管理要求高等特点，对公司经营结果有着较大影响。
人伤案件一直是理赔管理的重点、难点，目前公司人伤案件管理薄弱，存在的问题主要是人伤案件跟踪不及时、人伤资源配置不足、不合理以及查勘人员专业技能不足的问题。以分公司雇主责任险为例，立案时仅立案了伤者初期的医疗费用，未考虑后期的继续治疗费用和可能的评残费用。立案后，未定期或不定期对伤者进行回访并根据伤情进展情况修正立案金额，导致未决偏差金额越来越大，给分公司的经营带来了极大影响。
加强人伤案件管理，建议首先从组织架构上予以优化。在分公司设立相对独立的人伤管理室，由总经理室班子成员直接管理。集中对车险及非车险人伤案件统一管理。科室由具有高综合素质的人员组成，包括具体医疗、法律等专业人员，有效利用人伤理赔相关人员，改变产品部门人伤理赔人员割据的局面；其次是有计划地组织人伤岗开展专业技能培训学习，建立考绩档案，按分公司所辖区域特点、环境、资源、目标，有计划、合理地配备人伤岗位和储备人才；最后是加强对人伤案件预估偏差、案件跟踪、人伤诉讼案件比例等的考核，强化人伤案件过程管理及结果管理。
三、销售推动费用管理方面
销售推动费用是用于与销售有关的支出，主要用于渠道或重点客户、项目的拓展、维护，业务竞赛激励，推动专项业务发生的营销费用等。在实际使用过程，销售推动费用一方面可能作为招待费使用，是否用于与销售有关的支出难以核实；二是有些机构并未将销售推动费用真正用于业务竞赛激励，而是在年底销售推动费用节余的情况下，事后量身定做激励方案套取费用，这都违背了该费用预算的初衷。
建议公司进一步规范销售推动费用管理，明确该项费用至少80%以上用于业务竞赛激励；分支机构激励方案应在年初或季度首月报备上级管理部门，严禁借竞赛激励名义弄虚作假乱发奖金。公司应将该项费用用在刀刃上，激励前线人员拓展业务，充分调动前线人员积极性，促进公司业务发展。