适应“严监管”新常态 坚持“创利润”求生存
龚小锐 / 人力资源总监兼人力资源部总经理
党中央针对金融乱象问题，明确指出要加强金融监管。监管单位也在一再强调“保险业姓保、监管姓监”，要把防控金融风险作为未来几年工作的重中之重，提高政治站位，要求严监管、强监管，做好保险领域重点风险的防范和处置，坚决打击违法违规活动，加强薄弱环节监管制度建设，切实守住不发生系统性金融风险的底线。在财险领域，监管将继续保持对车险恶性竞争、数据不真实等行业顽疾的高压态势。在这一发展环境中，适应监管要求，坚持依法治司，确保合规经营，实现利润生存，成为企业发展的重要方向。
一、“严监管”新常态下，企业管理能力亟需提升
可以预见，“严监管”将成为保险行业长时间发展的主旋律，如何直面“严监管”新常态，提升公司管理能力，关注监管风险，个人建议应加强以下几方面工作：
（一）加强对宏观政策及市场行情的分析能力：公司目前缺乏对宏观政策、市场分析力量，建议对重要监管政策的要求和实施加强研究，加大对市场、分支公司的调研，寻找共性问题的解决办法，预防重大风险问题的发生。有必要时需要对公司现有经营模式和发展战略进行检视。
（二）加强系统内合规经营的培训：对总公司部门和分公司班子、分公司财务及产品部门等，以及三级机构班子、四级机构负责人，加强合规政策、风险控制、监管检查要点等培训，提高各级干部的合规经营意识和合规管理能力。
（三）全面梳理内控制度、建立责任追究机制：随着公司业务发展、组织架构调整等，现有的制度体系需要进行全面梳理和优化，做到既要规范业务操作流程，也要明确岗位的职责和权限，并建立责任追究机制，做到事事有规则、事事有人管、事后有监督的标准化工作体系。
（四）加大业务结构的调整力度：车险费改以后，随着市场费用不断攀升，车险的监管阈值管理更趋严格，以车险业务为主的分公司将面临更大的监管检查压力，建议公司避开竞争集中度较高的车险市场（如私家车业务等），因地制宜加大对非车险业务、招投标业务、政策性业务、共保业务、股东业务等方面发展。
（五）进一步加强对分公司关键风控人员的管理：近年来，公司已经强化了总部对分公司关键风控人员的垂直管理，并出台相应的聘任、薪酬、考核举措，但未来公司还需进一步加强对分公司关键风控人员的配置和培养，进一步强化总部对风控人员的聘任（如在合适时机由总公司直接聘任部门一把手），提高分公司关键风控人员的话语权，同时建立相应的争议协调和解决机制，在分公司班子与关键风控人员有重大分歧时提交总部审议。
（六）全面提升公司信息化管理水平：我司现有的信息化管理与市场标杆、客户需要、一线需要、管理需要还存在很大差距，建议加大对公司信息化的投入，以提高工作效率和人力投入，也能更好地减少人为操作失误，通过对大数据的分析为公司管理优化提供支持。
（七）加强系统内对财务知识的培训：公司不仅要加强对财务系列人员的专业培训，也需要加强对机构班子、团队主管、两核人员等人员的财务专业操作知识培训，提高专业处理能力。
二、严峻的竞争环境中，提升盈利能力，方能继续生存
华安保险的保费规模在近几年实现了一定增长，进入了百亿俱乐部，但承保业务的盈利能力却不甚理想。尤其是部分分公司依旧采取粗放的发展方式，承保风险控制能力有限，理赔中的“跑冒滴漏”比较普遍，人均产能和人力成本投入产出不高，对长期发展策略、精细化管理、风险控制等关注不够。而在目前如此残酷的市场竞争中，唯有提升公司盈利能力，才能实现企业生存。建议公司从以下方面提升盈利能力：
（一）全面审视公司发展战略：由于目前商车费改以后，大型保险公司利用品牌、成本、机构、服务等优势在不断提高市场份额，中小保险公司的生存空间被严重挤压。建议公司加强对国内外保险市场的调研分析，重新调整公司未来的发展战略，必要时在部分市场选择防御姿态，同时争取更符合各地市场的承保业务发展政策，尽量消化一些历史包袱，鼓励机构轻装上阵。
（二）更科学合理地制定预算目标：公司目前的预算在一定程度上是根据利润进行的倒算，预算启动时间和下达时间比较晚，建议未来根据存量业务、增量业务等分开预算，根据收入、成本之间的逻辑关系制定分产品、分渠道、分机构的预算，使预算基础更加科学，预算执行的目标能更加聚焦。
（三）建立分支机构运营分析纠偏机制：公司应建立对机构经营过程指标的分析监控体系，对重要指标出现重大偏差或异常时，公司相应部门必须提出改善纠偏的举措和要求，必要时成立专项小组派驻机构。
（四）完善公司两核管理，强化垂直管理力度：根据随人原则进行两核授权，加大总部对风控人员的录用、聘任、定薪、考核，全面梳理两核流程，利用IT技术将个人承保、理赔业务质量进行量化考核，并建立责任追究机制。进一步明确分公司业审会机制，推动保单获取成本的阳光化管理，加强对重大承保业务、重大理赔案件、高赔付业务的处理。
（五）挤压水份、减少理赔成本：建立人伤专业队伍，加大对有医学、医院等背景专业人士的引进；加大对案均赔款的考核与管控，加大对协商案件和未决案件的处理时效，建立诉讼案件的处理、激励和责任追究机制；建立修理厂的黑名单，加强对查勘人员职业操守的培训与考核，整合行业资源，加大防欺诈力度。提高智能定损定价的能力，制定修理费用增值税抵扣制度，加强对查勘车辆及查勘费用的管控、切实降低公司的理赔成本。必要时，可成立理赔部，进一步加大对理赔成本的管控及考核。
（六）提升公司人力资源效能：公司未来要建立高素质、高绩效、高薪酬、强考核的人才管理机制，须通过精简组织架构、优化存量人员、控制增量人员，提高人力投产、加大创新力度等进一步提升公司人力资源效能。
（七）建立差异化的三级机构管理机制：我司目前的三级机构经营成熟度与竞争对手间还存在差距，经营不好的分公司其三级机构也都较弱，建议公司建立差异化的三级机构管理机制，加强对三级机构尤其是优秀机构的激励和资源投入，对长期经营不好的落后或者僵尸机构量身制定盘活计划，鼓励三级机构做大做强。
（八）加大非车险优质业务的发展：因地制宜制定非车险发展规划，加大对政府业务、招标业务、大项目业务等拓展，同时需要加强非车险人才的引进和非车险产品培训，将非车险的结构占比提升到行业平均水平。
（九）创新营销管理模式：平安产险和太平产险等公司的营销渠道改革有效地促进了公司发展，我司目前的销售方式仍比较单一，公司应该切实提升客户资源管理水平，推动客户分类和服务体系的建设，继续加大对渠道专业化管理，加大总对总业务、车商业务、互联网业务的发展，将续保率纳入销售人员和机构负责人、产品负责人的考核指标中。建议与市场上网络比较成熟、销售能力强的寿险公司建立战略合作（比我司排名靠前的产险公司绝大部分都有寿险的交叉销售，其收入占比有的高达30%），这类合作不仅能够快速提升规模，同时也可大幅降低外部成本、摊低固定成本。
（十）由上而下全面落实开源节流：加大对自购门店或自有物业出租回报率的考核和激励，提高租赁收入；降低公司职场的装修、水电、卫生、绿化等维护费用；实施无纸化办公，降低办公用品费用；加大非现场办公和检查，严格控制差旅费、异地培训费、招待费、会议费等支出；加大对现金流的管理，提高资金使用效率，降低资金结算成本，合理提高增值税抵扣，降低公司税费成本；加强对车辆的管理，降低车辆的使用和维护费用；在IT开发上实施虚拟成本分摊，将成本分摊到需求和使用部门，评估有效产出，科学合理投入IT费用；实施销售人员的薪酬改革，实行收入阳光化，降低公司支付保单成本所承担的税费，同时将工资级别与存量业务挂钩，奖金与增量业务挂钩，鼓励销售人员提高业绩。
（十一）快速提升公司信息科技水平：加大对IT开发的投入，提升公司核心业务系统处理效率，有效支持业务销售；提高自动核保率，减少人为对风险控制的干预；加大标准保单设计，减少出单人员配置；加大智能客服和学习技术开发等，降低管理人员配置，提高工作效率。
（十二）整合内外部资源，实现多赢：公司要充分利用股东的客户资源，加大对保险场景的设计，满足客户更多保险需求，例如为海南航空的VIP客户提供高额意外险，为凯撒旅游的客户设计更好的境外意外险等，充分利用股东的IT技术提升公司IT能力。公司也可加强与保险经营上下游企业的合作，例如入股大型汽车销售公司等，整合外部资源，实现多赢。
（十三）加强工作作风建设：要走出经营困境，提升盈利能力，我们还需要一支有战斗力队伍。在目前形势下，除了提升必需的专业技术、管理能力外，公司还应加强员工队伍的工作作风建设，尤其是各级干部和总部的管理部门要以身作则，切实践行华安保险“责任、专业、奋进”的企业文化，杜绝“假大空、庸懒散”，提高服务效率和工作质量。