努力实行全面转型，开创承保盈利新局面
王在平 / 信息科技部总经理
盈利高低是衡量一家企业经营好坏的重要指标，企业获得盈利才能持续发展，进而更好地回报股东、员工、社会。随着保险业对车险定价权的进一步放开，市场竞争日趋激烈，中小产险公司的生存空间越来越狭小，普遍陷入承保亏损的泥沼中。面对行业变局，传统的粗放经营道路已到尽头，只有鼎新革故，探索新路径，方能立足市场、昂然前行。在此，我想围绕导向、转变、体系以及赋能四个方面，谈一谈如何开创承保盈利新局面。
一、坚持一个导向
业务承保以盈利为先，兼顾做大规模，从而平衡盈利与规模的关系。承保效益较好的业务有助于公司达成整体利润指标，但也要关注业务规模的增长情况，只有快速发展，才具备规模效应，平摊后线管理成本，盈利才更有质量与持久性。
二、实行两种转变
近年来，颠覆式的创新思维正在快速渗透各行各业，很多传统企业都背负了严重的路径依赖包袱，而跟不上市场的快速变化。对此，我们需要转变理念，快起来、轻起来，才能在市场竞争中获得机会。
（一）公司总部转变为真正的运营中心，发挥强大的运营能力
作为保险企业的总部，定位应是“管”、“理”与“窥”的结合——“管”侧重在制度规范的约束，“理”聚焦于体系设计，“窥”则关注运行反馈。如果缺失“理”与“窥”的环节，那么发挥总部的优势将无从谈起。
如果总部的管理手段过于强调管控，而忽视了机构执行能否落地、操作是否便捷、体验是否良好的诉求，则会陷入本位主义的藩篱，出现“高居庙堂”而脱离一线的实际情况。
运营理念的转变，需要在以下两方面有所作为：
一是融入新思维，当好产品经理。在审视既有做法的基础上，开发极简运行模式，发挥总部规划与顶层设计作用。总部需要引进具有互联网思维的专业人才，加大创新力度，更好地满足机构需求。
二是搞好运营分析，做好运营经理。关注运营结果与指标，在运营中发现与解决问题。运营模式的升级与优化，既是设计的结果，也有来自运营的持续推动，需要总部在“管”、“理”、“窥”等环节上同时下功夫。
（二）分公司向算账经营转变，承担好销售与利润中心职能
纵观公司系统内机构的发展，不可否认机构之间存在经营能力差距较大问题。究其原因，既有市场竞争剧烈的客观因素存在，但更与各经营单位迥然不同的经营理念分不开。经营效益较好的机构，都具有善于分析总结，差异化定位客户群体，寻找细分的蓝海市场，关注算账结果，并能积极与总部达成良好沟通等优点，从而呈现较好的经营结果。反之，经营能力较差的机构，普遍存在打乱仗，缺乏缜密规划情况，不算账或不会算账的缺陷，造成业务发展不理想。只有学会算账，机构才能因地制宜地合理配置资源，做大优势业务，贡献机构力量。
两种理念共同转变将相互促进，达到良性的互动。总部专注管理、运营与服务，打造标准化体系，分公司的日常管理压力则相应减小，能够有更多的精力聚焦在营销与经营本身，实现总、分整体协同效应的最大化。
三、搭建三套体系
（一）销售体系
在已实现2B（渠道对接，中间业务平台）、2A（个代，全民营销）、2S（业务员，掌中宝）以及传统柜面、4S店渠道销售的情况下，需要尽快补齐短板，推出2C移动平台，搭建好渠道引流，才能全方位地获取客户信息。
获客是基础，真正的难点在留客。续保率的提升，与很多因素有关，建议从以下两个方面入手，将续保流程打通、拓宽。
1、建立“网电移”客户追踪体系。合理设计相关方案，将到保客户名单及时推送到移动端以及电销坐席，由人工与客户联系，这样较发送短信更有温度，业务促成几率也相对更高。很多中小保险公司在渠道协同方面并未建立起行之有效的运作体系，往往陷入高成本展业、严重依赖渠道的怪圈中。
2、匹配差异化服务方案。例如对价格敏感的客户会比较在意各种优惠活动，对此，我们需要细分客户群体，拿出相配套的保险服务方案。基于客户画像，洞悉其背后的心理与行为，从而制定精准的服务方案，触及客户痛点、投其所好。目前，公司营销方式稍显单一，对客户吸引力不足，应积极推行差异化的客户服务。
（二）服务体系
保险服务在本质上比拼的是资源供给能力，在承保盈利压力面前，我们还需将主要精力放在夯实基础、搭建体系上，将服务做实。
1、增加与未出险客户的接触，例如开展满意度回访，从而了解客户心声，体现对优质客户的关怀。
2、针对时效指标，改进理赔流程，提升品牌美誉度。可以从产品线、小额赔款、重大赔案等不同的业务通道进行分析，围绕服务指标设计、精简流程，从而调配内部资源，提升客户体验。
3、开展车险推修、送修业务，建立销售与服务联动机制，既能较好地服务客户，也能为4S店、修理厂等紧密合作的伙伴引流，从而取得车险增量业务，实现双方共赢。
（三）运营体系
运营体系的升级与完善可以从以下方面开展：
1、运营集中
（1）在现行总部垂直管理两核人员的基础上，将中心支公司的两核权限上收至分公司，由分公司集中审核作业。
（2）取消两核人员与机构的隶属关系，建立总公司或者片区的虚拟两核池，在不改变人员物理位置的情况下，落地金融工厂模式，提高资源集约化使用效率。
（3）财务核算、理算等技能型岗位，也可以参考以上模式。
2、运营优化
目前公司的后线人员占比偏高，这与现有的操作流程传统、线下环节较多不无关系，对此，需要推行线上化作业。例如，个代手续费、中介手续费、查勘公估费的结算等，均可线上操作，实现跨机构、跨岗位无缝衔接，与手工单据传递相比，将更为可靠、高效。在实际的运营中，类似的场景还有很多，需要我们用产品的思维去重构传统流程，进行升级再造。
建议将运营体系的升级作为中短期目标。运营集中涉及到人员异地调动，操作难度较大，但效果最明显，可先从虚拟的逻辑集中开始。运营优化是在既有组织架构下的迭代改进，实施相对较易，这是一个细活，需要针对场景进行精雕细琢。
四、实现四类赋能
科技正成为企业竞争的胜负手，我们应致力于研究与应用自动化、移动化、数据化、智能化等新技术，全面提升公司经营能力，实现科技赋能，为承保盈利谱写新篇章。
（一）自动化
1、规则引擎
提升车险自动核保比例，继续优化信保自动审批功能，实施与优化车险自动核批、自动核赔等项目，将显著提升公司自动化、标准化水平。
2、流程引擎
较多的理赔环节容易产生时间损耗，建议引入流程引擎，以任务推送的形式，提升体验，缩短处理时间，加强岗位协同。
3、线上化
个代手续费、中介手续费、查勘公估费快速结算，以及出单电子单据、电子签名等，均可以利用技术建立线上化流程，缩短与用户之间的距离，大幅度提升效率。当然，线上化还需要根据不同的业务场景下不同的用户习惯来定制。
（二）移动化
推出针对用户端的移动平台，扩大自助批改、自助理赔的业务范围，让用户足不出户就能完整体验从购买到服务的全过程，利用移动载体增加客户黏性。
以企业微信为门户，着力打造管理人员移动办公平台，对接移动审批、邮件处理等功能，推出移动核保、数据分析频道，上线报销、培训、人力自助等模块，营造移动化的办公氛围。
（三）数据化
2018年，是我司从传统的MIS应用走向数据智能分析的元年。正在搭建的移动数据分析平台仅仅是一个开端，在提升数据体验与丰富性同时，还需要向全体华安人普及数据意识，关注并用好数据。
引入大数据离线与实时计算技术，完善基础组件，丰富分析体系，对机构、产品、渠道以及重要的车险条线，按照组合业务种类，建立红黄蓝分析框架，形成从计划、处理、监控、预警到干预的闭环能力，真正实现用数据说话。
未来数据服务的重要性可能更甚于数据应用（如统计、MIS、数据仓库等），将各种数据服务内嵌到操作环节，例如核保参考客户价值、车辆视图，车险报价基于推荐信息等，基于场景的数据驱动，才是大数据时代下的工作与生活方式。
（四）智能化
公司计划实施的车险智能定损、人伤智能定损、客服智能回访等项目，利用智能风控、语音识别技术，将对理赔减损与服务降本等方面起到较大的促进作用，但离真正的人工智能还有距离。AI技术是与深度学习及大数据相结合的，具备自我进化能力，我们应密切关注技术的最新动态，在时机成熟时引入到定价、风控、服务、营销等环节，让机器成为我们的一员，走进一线，进而产生强大的生产力。