对几个经营问题的思考
文 凤奕/四川分公司总经理
应月刊约稿，我们对四川分公司近年的历程略加回顾后，既怅然于理想丰满现实骨感，又奋然于道路曲折前途光明。得不足喜，患实堪忧，卑无高论，抛砖引玉，现将我们对几个经营问题的思考予以汇报：
一、如何依法合规经营？
在一些沉疴已久的潜规则前，在严监管防风险的大背景中，我们毫不动摇地始终坚持走依法合规、持续发展之路。在这几年的实践中，我们感受到，监管层和总公司的各项规章制度已然严谨科学，关键是要内化于心，外化于行，细化于点，固化于恒。首先，四川分公司非常注重规范操作，对每个环节均要求按章合制，拒绝潜规则登堂入室，尤其是对关键环节的若干节点较之分毫，并定期检审以防微杜渐；其次，分公司比较注重数据预警，对指标数据定期预测、监控和跟踪，避免经营曲线不够平滑或者关键指标大幅偏离预测而带来压力铤而走险；再次，四川分公司努力营造合规文化，通过事理剖析和警示教育使全体员工树立起稽查疏而不漏、违规得不偿失的意识，自觉主动遵章守规，减小合规操作阻力。
二、如何规模利润并重？
规模与利润这一对CP似乎历来相爱相杀，帕累托改进又极易变成左右互搏。四川华安总是力求先保证赚钱，再按总公司导向来考量盈利几何。追求折现估值最优或是当期结果最佳取决于总公司，紧跟总公司导向有助于实现分公司的价值最大化。由此，分公司对具体业务的绝对要求是边际贡献率大于
零，大于零至少可以摊薄固定成本，但如此普适要求又会绝对亏损。所以，我们尽可能严格控制固定支出以降低沉没成本，尽可能准确计算边际贡献率以精确投入资源。在实践中我们感受到，在形成边际贡献率的两大因素中，相对可控的是费用率，相对不可控的是赔付率，原则上赔付率决定了费用率。而且由于承保期间和会计期间的分离，边际贡献并不能简单转化为利润，所以我们又要先算满期的帐，再算当期的帐。
在总公司的要求下，四川分公司不断改进赔付率数据的真实性、充分性和连续性。数据尽可能真实或掌握真实情况以避免人为干预数据导致决策错误，重视自身数据积累和同业信息收集并避免泄露核心数据，监测数据长期变化并分析原因及时进行当期调整。我们特别关注于市场信息的实时性和对称性。业务部门每周近乎精确的反馈市场主流同业信息，例会首要议题是八卦市场动态，管理前置过程中不放过任何了解同业做法的机会。由此，赔付率决定了费用率的上限，市场决定了费用率的下限，我们就在此区间内考量规模目标，先算自己的帐再算别人的帐。
但是只有风险单位数量足够才能符合预估置信区间的要求，所以我们既不敢“先污染后治理”也不能“怕污染不发展”。对于鸡肋，接受“肥瘦搭配”但要求“瘦多肥少、先瘦后肥”；对于“薛定谔的猫”，竭尽所能
估测盈亏概率来争取“以小博大”而避免“孤注一掷”。尽管我们强调先算整体的帐再算局部的帐，但实践中的风险偏好趋于保守，以致试错努力不够。
三、如何系统综合展业？
我们在展业中比较注重承保条件、理赔政策和保单成本三位一体，这三者都关乎钱且往往自行其是，混为一谈此涨彼消利于以较低成本达成相同目标。四川华安比较重视两核前置，产品部门在业务机构展业之初即行参与，便于有的放矢推出整体方案，前年之初为扭转中支落后局面而成立的督导组和今年在成都地区推行的业管小组即基于此。为免竞抢之忧，原则上也禁止总经理室和管理部门拓展非公司业务或将员工业务公司化。
我们近年来也致力于推动车、产、人三大险种的产品三位一体综合销售，如以车险销售助推驾意险为例的客户、渠道和团单一揽子方案。我们感受到，商改之下“成本为王”，同时消费者也有着由“更便宜”到“更美好”的升级需求，可以试图将各类产品整合打包提供给客户，实现微观上的供给侧改革。
我们在实践中深刻感受到，钱不是唯一的，但是第一的，为确保保单获取成本落地，分公司探索综合使用稽查、行政和市场三个手段。稽查是按总公司要求对机构进行检查台帐或走访员工等方式的常规检查，行政是在两核前置过程中管理部门直接参与费用谈判，最为常用的市场手段是将“基准手续费率”快速充分传递到市场并予以全面覆盖，从而使各机构的代理手续费支出尽可能少的偏离于这一基
准。充足的前后端支出是发展之源，成本高尚，浪费罪恶。
钱是第一的，但不是唯一的。此外还有很多非货币因素也很重要，例如客户服务口碑、队伍协作技能、合作伙伴商誉等等。以合作伙伴商誉为例，我们尝试树立“不做烂、不失信、不欠钱”之名，以明确风险取向减少询价沟通损耗，以遵守承诺约定维护合作行稳致远，以加快费用结算降低对方财务成本。
四、如何组织有效销售？
按照总公司“一司一策”的部署，我们在销售组织上更多的以方案提供者和平台构建者的角色代入思考，试图避免陷入纯粹的“乙方思维”。以方案提供者而言，我们将承保、理赔和费用政策糅合在一起形成销售方案提供给市场，并让该方案能够使得合作渠道和销售团队相对于其它方案更多获益，并尽可能实现因人而异、各取所需的差异化方案，从而试图使自己成为销售的主动发起者，增加对销售行为的掌控。以平台构建者而言，我们试图将产品、管理和后援部门打造成三位一体的统一平台，两核、财务和人事集中于分公司为平台提供支持，各个分支都是平台独立终端，销售团队在此平台上进行销售活动并主要对业绩负责，使其朝着“两核指导销售、平台支撑销售”的目标努力，但现在仍有诸多囿于实际的问题亟待解决。
我们也在尝试销售渠道专属化和销售团队专业化，将销售渠道固定到机构以避免内部业务竞价和竞抢，并配套以差异化激励方案扩大在单个渠道的份额占比，同时引导销售队伍朝着直销、专代、兼代、车商和非车险等方向发展以提高其销售专业化技能。
红海拼杀，左支右绌，唯有蓝海，方能纾困。可要在一片已然掘地三尺的市场中找到那一洋湛蓝又何其难？供给创造需求则可能是最大的蓝海。
五、如何保证赔案质量？
得益于总公司构建的体系，四川分公司能够将赔付率控制在相对较好的水平，其间最大的体会是：只要不折不扣地执行总公司的各项管控要求就能取得较好的效果。在实践中我们也愈发感受到这些要求的合理性，因为对于赔付率而言，决定性的是承保选择，关键性的是赔案质量。为保证赔案质量，分公司着力于抓大、抓细和抓久，即管控重大案件品质、完善过程管理细节、日复一日坚持不懈。赔付率高低并不代表赔案品质，我们力图在全行业赔付率必然变化的背景下管控赔案质量，帮助准确决策。
六、如何形成制度文化？
人的力量历来是总公司历来重视着力的因素之一，我们在实践中以制度的力量来激发人的力量。在编制制度上，以“人少钱多”为目标严控新增岗位，以部门或机构为单位核定日常调薪额度，由其自主选择加薪或是加人。在考评制度上，分公司对管理部门员工全员推行逐一量化考核以评定分级，对业务机构员工推行新的营销管理办法以更高的收入比例超额累进来匹配更好的规模业绩。在干部制度上，以内部提拔为主，外部引进为辅，既栽梧桐树，更赛当先马。
在至为重要的分配制度上，我们关注于利出一孔和效率为先。我们希望员工的收入来源相对单一，前线人员收入主要来源于绩效提奖而非工作外收入以使个人产能不断提升，这也是今年营销制度改革的初衷之一；后线人员收入主要来源于工资奖金而非业务提奖或其它，因此尽可能提高他们的工资待遇以激发其积极性。全员均以浮动收入为主，固定收入为辅；阳光收入占优，灰色收入趋零。而在分配上更加倾斜于砥柱股肱，以收入上的局部优势稳定核心队伍，以待遇上的相对劣势推动新陈代谢。
以体会论，文化是用来做的，而不是用来说的，是循规蹈矩后的潜移默化。我们在前几年侧重于客户服务简捷、办事流程简便和人际关系简化，严格禁止内部公关因人废事，严格执行集体决策就事论事。这两年我们努力实践华为式的价值观，鼓励大家一起创造价值分享价值实现价值，以利于工作、悦于心情的环境和适于发挥、胜于预期的平台来承载大家的梦想。
四川分公司在近几年的摸索中贯穿着“资源配置效率最大化”这一主题，虽然因此形成了一些比较优势，但积弊而成的软肋短板更是不一而足。日新月异的行业、日甚一日的竞争和日无暇晷的时间令我们如临深渊、如履薄冰、如坐针毡。我们决心在总公司的正确领导下，充分学习兄弟公司和业内翘楚的先进经验，同心同德，群策群力，克勤克勉，再接再厉，圆满完成任务，实现持续发展。生于忧患，死于安乐。直面挑战，战而胜之，我们必将更加强大！