坚定文化理念 持续推进变革大步迈入全面盈利新阶段——李光荣董事长在二○○六年中期工作会议上的报告摘要
编者按：2006年8月26日-27日，华安保险二○○六年中期工作会议上，李光荣董事长以《坚定文化理念持续推进变革大步迈入全面盈利新阶段》为题，就如何取华安内外之势、明华安之道、优华安经营之术做明晰诠释。万名华安人也因此更加坚定了2006年坚决实现全面盈利的目标，更坚定了探索民营资本参与金融保险业可行道路的步伐。
今天，把大家请过来，召开全国工作会议，主要是分析当前华安运行的基本情况，听取大家对华安发展形势的看法。自2005年以来，公司不断推出多项战略举措，华安公司发生了深刻变化，业务发展蒸蒸日上，经营状况明显改观。这次大会的主要任务是：全面评价公司战略推行情况，总结经验，汲取教训，深刻剖析自己，明确自身优劣势，找准发展阶段定位，扬长避短，以便更好地做好本年度的经营工作，全面完成董事会部署的各项战略任务。
一、当前保险业大好发展形势
从党中央的既定国策来看，构建和谐社会是党中央今后很长一段时间的基本国策，保险业将大有作为。
从金融市场目前发展情况看，资本市场在2006年的复苏促进了整个金融业的活跃，银行、证券、保险三大金融支柱快速渗透，保险机构成为资本市场非常活跃的机构投资者，保险的金融特性得以释放，经济助推器的功能显现。
从保险业所处发展阶段看，党中央高度关注和扶持保险业的发展，《国十条》的出台标志着保险业已经被中央突出纳入到全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的全局工作中统筹考虑。“《国十条》为中国保险业的发展铺设了高速路，中国保险业迎来了又一个发展的春天。”这是国内外媒体对目前保险业发展形势的基本评价。
从保监会政策源头看，保监会出台多项务实高效的政策措施，强力整顿不规范的市场秩序，比如“交强险”的推出、治理商业贿赂的深入开展、有效整顿中介市场等等。可见，整个保险市场的价值评估体系更加完善、更加科学，保监会积极从政策源头引导和支持各家主体走规范经营之路，这尤其为中小保险公司的可持续发展创造了公平、和谐的市场环境。
同时也要看到，金融业全面对外开放的最后时限近在咫尺，这是保险业发展过程中必须面对的挑战，我们不仅应该有充分的思想准备，更要有切实的行动准备，又快又好地将自身做大做强。
一个企业要成长为令人尊重的企业，要努力做到“取势、明道、优术”；所谓“取势”，就是将企业置于一个社会大背景，行业小环境的处境里，去考量企业生存与发展的机会。“明道”是企业存在的思想层面，“责任、专业、奋进”的理念就是华安之“道”。而“优术”就是企业生存与发展的方法和策略。定富主席讲得好：“保险必须坚持为经济社会发展全局服务。要努力做到想全局、干本行，干好本行、服务全局。只有把保险业融入经济社会发展的全局，保险业的发展空间才会越来越广阔。”事实上，华安就是遵循这样的客观规律在“取势、明道”的基础上进行着“优术”——回想今年以来推出的多项战略：规范经营、面向弱势群体、铲除车险业务毒瘤……推出之时，多少质疑，多少观望、多少冷嘲热讽，华安人坚持自己的理念，顶着压力、咬紧牙关，奋进在保险业改革创新的前沿……然而，时间证明、事实证明：华安的战略选择紧扣时代发展脉搏，紧伴行业发展大潮，从政策源头上为公司发展赢得了最好的机遇。
二、今年以来取得的主要工作成绩
1、法人治理结构不断完善。
7月14日，原股东机场集团所持华安股份转让事宜得到保监会正式批复，最后一家国有股东退出华安股东名单，这标志着华安从民营控股性质转变为全民营企业性质，股权的性质趋同将使华安的决策更加高效，现有股东将一如既往并不遗余力地支持华安的发展。3月底的股东大会上，公司引入两位德高望众的学界泰斗出任华安的独立董事，董事会力量得到充实，进一步保证了董事会决策的科学性。董事会新设审计委员会、提名薪酬委员会和风险管理委员会，有效监督公司运营管理，公正评价公司经营结果，独立发表决策建议，公司法人治理结构不断完善。
2、公司资本实力进一步增强。
从新股东进入华安起，增资扩股的步伐就没有停止过，在股东单位的充分理解和全力支持下，2006年增资扩股计划顺利实现，截至5月25日，7家现有股东成功认购新发行3亿股股份，资本金由5亿增加到8亿，公司实力得到进一步增强，偿付能力指标明显改观，这为华安持续、健康、快速地发展奠定了坚实的基础。
3、不良资产有效盘活。
华安大厦在工程筹建时就产权不清，从建设之日起就建建停停，饱受煎熬，新股东2002年接手华安大厦后，一方面持续不断地追加建设资金，确保大厦建设不停工；另一方面四处奔走辗转，一步步理清产权关系，捍卫了华安资产，最终化解了华安的这个历史包袱。华安大厦历经十年磨难，如今旧貌换新颜，焕然一新的五星级酒店红火开业，客房率和就餐率日日攀升，如果说华安大厦也是有生命的，那么华安人坚定的意志力和强烈的责任感就是大厦生命的源泉。
新股东接手华安时，车贷险形成的不良资产已经成为华安的历史包袱，为此，董事会一方面，内部组建风险资产管理专项队伍，加大追偿追欠力度；一方面，积极在外围寻求合作伙伴，寻找有效盘活不良资产的途径。终于在2006年得到了实质性的解决。
4、资金运用得到长足发展。
上半年，我司进行在农行的资产托管工作，目前交接顺利，过渡平稳。同时，保监会全面放开了我司资金运用渠道，这既是对我司资金运用能力的信任和肯定，也是发挥股东投资银行优势的必要条件，资产管理工作面临良好的发展机遇。从现有资产管理状况来看，投资操作稳健成熟，投资产品匹配科学，投资收益稳定丰厚，投资业务与传统业务双轮并进的格局正逐渐形成，这是现代保险企业的要求，也是华安实现行业赶超目标的重要手段。
5、品牌价值不断提升，社会形象不断改观，行业地位稳步提高。
“比出险客户的亲人早到三分钟”的服务理念推出以来，公司上下扎实推进客户服务工作，得到了社会各界对我们客户服务建设工作的肯定，从《2006年上半年客服质量抽查情况总结通报》来看，2006年上半年，市场部共收到客户投诉多起，客户反映的问题，均得以及时答复和妥善解决，调查表明，客户满意度逐月提高；多数分公司在客户服务建设工作方面都取得了可喜的成绩，有了质的飞跃，并且稳定在一个较高水平。特别是福建分公司，在上半年9次客服抽查评比中共得到4次优秀，4次良好，在26家机构中整体排名第一。此外，7月3日，呼叫中心系统顺利上线，借全国服务号码“95556”上线东风，客服水平更上一层楼，华安的服务品牌价值也随之不断提升。
2006年1-7月，华安共签署保单124.2万份，其中，承保车辆80.2万辆，为全社会提供20871亿的风险保障；赔款22.6万笔，赔付金额7.5亿元，较好地发挥了社会“稳定器”的作用。我们自行开发的“学贷险”、“麒麟卡”等创新产品，从人民群众实际需要出发，取得了良好的社会效益。特别是6-8月，四次台风接连肆虐沿海省份，据不完全统计，华安预估损失1990万元，其中车险预估赔款的20％在最短的时间内送达客户，福建、浙江、宁波、广西、广东、深圳等沿海地区分支机构，主动参与应对强台风的防灾、救灾和灾后重建工作，获得社会广泛好评。华安人勇担社会责任的精神和真诚服务社会的行动赢得了社会的认可和尊敬，各层面比以往更加关注和关心华安的发展。
在保险业内，华安的行业地位也在稳步提高。从中国保监会《关于2006年上半年保险公司分支机构行政处罚情况的通报》来看，我司因违规受处罚情况在行业中处于中下水平，整体风险把控较好。华安上半年不断推出的新措施、新方法，从保监会到各地保监局都给予极大的关注和支持。学贷险产品在推广过程中，江苏、四川、湖南等地保监局领导还亲自出面协调政府和银行，协助我们开拓市场。在全行业深入开展反商业贿赂的过程中，华安成为保监会树立的典型。业内，一些公司开始效仿我们特别调查的创新模式。铲除车险业务毒瘤战略的实施，一度在业内引起不小的震动，监管层经过深入调研，否定了社会上的一些传言，坚定地支持这项战略的实施，并希望发展成一种模式，对全行业起到借鉴示范作用。华安人用自己的实际行动在行业内逐渐塑造出一种果断敢为的先锋形象，行业地位稳步提高。
6、法律监察体系有效发挥屏障作用。
法律部-稽核监察部-特别调查部共同构建华安的法律监察体系，半年来，他们大胆主动工作，积极配合各项战略调整和改革措施，克服了很多困难，工作卓有成效。
法律部在上半年对公司保险条款进行了全面的清理整改，并将条款整改情况形成正式书面报告向保监会报送，圆满完成了条款清理整改工作。同时，积极主动处理案件，有效化解法律风险，同时还为公司节省了数额可观的律师费用。
稽核监察战线2006年上半年通过查处多起违法犯罪案件，化解了风险、挽回了损失、净化了员工队伍。针对机构在经营中存在的违规违纪行为，稽核监察部在检查过程中对发现的问题及时进行纠正，查处“小金库”、虚假理赔、虚假保费、虚报费用、多提手续费以及超期应收保费等，为公司挽回了巨额损失。
特别调查战线的同志们也出色地完成了上半年董事会交付的各项任务。他们以典型案件的查处和处理为突破点，上半年对全系统16起大案进行深入查处并成功取证，处理了包括福州药品假案、广东天河弄虚作假案等影响恶劣的重大案件。半年复勘案件2248宗，并完满完成了上半年的追欠追偿工作。
7、铲除车险毒瘤取得初步战果。
从三月底开始实行车险经营战略后，车险的经营管理情况有了初步的改善，赔付率状况呈现逐渐好转的趋势，各方面的管理水平也得到了不同程度的提升。车险战略调整取得初步成果。
首先，从经营指标来看，车险经营综合成本开始下降。
其次，经营思想转变。对公司内部而言，经过战略调整，员工士气深受鼓舞——“众人拾柴火焰高”，每个人的努力汇聚成这项系统工程的初步成果。车险经营不再是雾里看花，车险盈利也不再是遥不可及的空中楼台，只要掌握好规律、抓住关键因素，一定能将车险治理好。员工思想意识发生转变——铲除车险毒瘤的过程也是车险灰色利益的阳光化过程，其中暴露出的道德操守上的缺陷和两核管理上的黑洞给员工直接的警示作用，员工自觉意识到：盈利才是公司车险的唯一出路，同时对全面盈利的目标和意义有了更深的认识和理解。
对公司外部而言，铲除车险业务毒瘤战略打破了行业内以车险养公司、以车险养机构的传统思路；华安人用实际行动粉碎了车险不可能赚钱的传言；毒瘤的逐步清除逼迫着窝藏在车险经营各个环节上的腐败行为变成“老鼠过街、人人喊打”，稳定了车险市场，净化了行业风气，这些都将留给社会及行业深刻的启示和借鉴。
再次，人力资源得到优化。
最后，此次铲除车险业务毒瘤战略调整幅度大、涉及人员多，在调整过程中，公司上下忍受了巨大的压力，付出了卓绝的艰辛。特别是机构在人员和架构调整过程中，承受了内外两方面的非议，坚定不移地完成了公司要求的阶段性目标。应该说，参与这项战略的华安同仁们表现出的坚定意志和勇敢否定自我的决心是让人敬佩的，主管部门也给予了高度肯定，在行业内也广为推崇。从另一个角度来讲，取得如此的阶段性成效，也更加增强了我们继续坚持车险规范化经营和战略调整的决心和信心。
当然，我们也应该客观地看到，华安长期积累下的各种问题并不能一朝一夕就能完全根除，战略调整也不是短短几个月就能完全调整到位的。而且，随着战略调整的进一步推进，也将不断出现新的问题。我们必须认真地分析，总结得失，面对现实及时调整，把战略调整工作不断地深化和强化下去。我们坚信只要我们坚定战略调整的决心，坚持工作的方向，不懈地努力下去，一定能实现华安车险真正赢利的目标。
8、费用联动管理初显成效。
公司自2006年4月正式开始实施费用联动管理，这一科学的管理工具在成本控制、指导机构经营、树立效益观念等方面起到了积极的作用。
首先，强化效益经营观念，成本控制、费用节约意识得到高度认同。各级经营管理者在思想观念上有了极大转变，对公司利润为导向的经营思路有了更为深刻的认识，公司上下树立起良好的费用节约氛围，每个员工都深切感受到费用节约关乎公司效益、关乎员工利益，没有节约意识就是对公司不负责任、就是对员工利益不负责任。
其次，营业费用管控得到有效加强。至2006年6月底全体分公司与预算相比共节约营业费用开支3833万元，各分公司营业费用使用率都在100％以下，与去年相比有极大改进。
再次，费用联动管理正成为公司费用管控的有效手段之一。费用联动管理的实施解决了允许费用开支额度与实际可支付费用之间可能存在的矛盾问题；各机构针对费用联动管理重新制定了新的费用管理办法，各项费用管控办法也得到进一步严格执行；费用联动管理正成为公司一项有效的日常费用管控工具，成为一项重要的管理工具。
最后，费用联动实施以来，一些机构不太适应，个别经营不好的机构费用出现较大困难。这里需要说明的是，费用联动只是工具，目的是引导机构树立正确的经营观念和成本观念，况且，任何独立核算的经济单位都应该将成本和效益挂起钩来，这是经营的基本要求，费用联动绝不过分而且早该实施，问题的关键在于机构经营者有没有以主人翁的心态敢于承担经营责任，我曾对机构负责人讲过：一方疆土交给你，你对经营有没有信心？你敢不敢完全承担经营责任？如果机构经营者能有这样的魄力和勇气，费用联动又怎么能难倒经营者？
9、学贷险战略进入实质操作阶段。
目前学贷险工作已进入全面销售阶段。目前的工作重点是落实合作银行并进行实质性的操作。总对总方面，七月份已分别启动了与多家银行总行的谈判，不少银行都表示出积极的合作意愿，并已就具体合作细节问题进行了多方探讨和交流。分对分方面，公司下属二十一家分公司与各地银行的合作谈判也大多进入实质阶段。
根据销售进展情况，公司经过战略调整，推行和生源所在地的农村信用社或地方商业银行合作，开展生源地贷款的保险合作业务。为有效防范风险，公司已与中国财产再保险股份有限公司签署再保合作合同并积极争取与国外再保险公司的合作。
目前已有一些分公司签订或即将签订与银行的合作协议。四川、浙江、广西等已经进入实质操作阶段。
总体说来，今年以来公司运行是比较健康的、发展势头是比较好的，经过全体员工的共同努力，华安的发展正逐步走上良性轨道，公司发展正发生着根本性的改变。
三、目前华安经营中存在的主要问题
在公司不断向好发展的同时，我们必须看到，当前公司还存在一些突出的矛盾和问题，需要引起我们的重视，采取切实有力的措施逐步加以解决。
一是干部队伍问题。以现有的公司干部队伍来说，华安整体队伍水平有待提高。在机构，主要表现在分支机构负责人的政策水平和经营核算能力上：一方面，对总公司出台的政策及内控制度，出现理解偏差，或不考虑自身实际情况形而上学地盲目照搬照套；另一方面，经营核算和合规经营能力有高有低，个别分支机构负责人不理解考核指标，不会算帐，经营好坏心里没数，依法合规经营意识不足。在总公司，主要表现在部分中高级管理人员比较浮躁，缺少艰苦奋斗的精神：一方面享乐主义严重，自我陶醉在以往工作业绩当中，勤勉敬业不够，缺乏奋进精神；另一方面平庸主义严重，碌碌无为，不思进取，自身高职位高待遇与所承担责任不匹配；还有一些同志不能正视手中的权力，官派作风十足，乐于被奉承抬轿，官本位思想严重；再有一些同志专业水平不够，不按规律办事，不尊重客观事实，瞎指挥、乱作为，还不虚心学习。干部队伍中一些人的这些表现，与我们所提倡的“四个四”理念中“反对四种倾向”的要求格格不入，也与“责任、专业、奋进”的华安精神背道而驰，这是我们所不允许的。干部队伍的调整是一项长期的战略任务，必须常抓不懈，否则对不起真正做出贡献的华安人，也会害了干部、害了公司、耽误事业。
二是对变革的认识问题。今年各项变革措施推出之时，总会听到这样那样的疑虑；推行之中，总会面对各种各样的借口；执行过程总会遇到形形色色的阻挠。这些疑虑、借口和阻挠时刻对战略进行着婉约颠覆，这种颠覆的力量相当部分来自于公司内部，问题说到底，就是对变革的认识深度不够：一部分人不但没有认真学习和领会变革的深远意义，瞻前顾后、犹豫彷徨，而且妄自菲薄、说三道四、动摇军心；一部分人还没有认识到变革的艰巨性，遇到困难就开始抱怨、气馁、退缩，机会主义、逃跑主义严重；还有一部分人把自己当局外人，“事不关己，高高挂起”，试图看公司的笑话。有这样的害群之马存在于队伍当中，我们的目标能实现吗？我们的事业能成功吗？ 三是总公司部门推动力不足的问题。总公司部分部门职责划分不清，没有形成内控合力问题。落实内部控制制度，以及在内控制度执行过程中，需要相关部门、岗位切实落实责任、通力合作。但从实际运行情况看，部门间职责划分或部门内部岗位职责的划分出现重叠或真空，导致沟通协作不畅，难以形成内控管理的合力。出现问题后，又互相推诿，无法分清责任，对相关责任人未能追究相应责任，在违规成本较小的情况下，一些人员为追求短期利益，置风险控制于不顾，导致内控机制失效。一些岗位责权不清，工作不注重效果，具体表现为：部分权力过于集中；一些部门没有科学合理地划分职责范围；一些岗位缺乏长远规划，工作效率不高，工作主动性不强，经营绩效考核不严格，责任无法落实等等。其结果就是：总公司在分支机构管理上没威信，在业务指导上不统一，在风险管控上也不到位，总分之间上下脱节，管理与业务两张皮，也暴露出的是总分之间没有相互信任的大问题，必须引起足够的重视。
四是分支机构执行力递减问题。从目前的执行情况看，随着分支机构的增多，公司的方针政策和制度规章难以有效向下传递，出现公司对三、四级机构的管控力度越来越弱的现象。在具体经营中，表现为：各分支机构对总公司内控制度的细化不够，没有根据本地区情况制定实施细则，无操作性可言；制度执行力度和效果到三、四级机构后递减，没有约束力；一些重大问题往往发生在三、四级机构等等。
五是成本控制问题。公司成本控制在局部虽有可喜变化，但整体状况仍然不乐观。首先是费用管控方面分支机构执行不力，财务制度中明确规定禁止的“小金库”、虚报冒领等问题仍然存在；其次是外部销售成本居高不下且管理混乱，展业成本普遍高出同业水平。
六是营销缺乏竞争力的问题。华安发展至今，稳定的大金融企业框架已经逐步成型，然而，相对完善的营销网络与相对赢弱的营销能力之间的矛盾，日渐成为影响华安快速发展的主要制约因素，当前传统业务发展遇到瓶颈，规模增长缓慢的事实可以证明这一点。华安虽有大金融机构的形却没有形成大金融机构应有的、整体的、有竞争力的市场营销模式。尽管在这些尝试中我们取得了局部或某一条线上的成功，但我们应该看到，广阔的市场中商机无限，时时处处都是机会，时时处处也都是战场，现在的我们只能先躲在一旁窥视等待，寻找机会，被动地有选择地参与难度小的战斗，已经错失了许多机会。我们现在缺乏的就是随时应战、随时杀敌、随时立功的能力。大家扪心自问：我们的客户群在哪里？我们的市场在哪里？如何实现渠道的交叉销售？如何体现规模优势？如何为客户提供一揽子的和终生的保险服务？我们的销售力量在哪里？我们如何做到系统内有序的销售管理？市场部的职能没有很好发挥，再不允许营销的这种现状持续下去！管理者把握市场的功力不增强、团队营销能力不提高，服务社会的承诺最后只能成为空谈！
七是规范经营未到位问题。首先是规范经营的意识没到位，这是缺乏责任意识的表现，例如，我们早已明令禁止批单退费，可还有机构负责人不负责任地提出一些没意义的要求；其次是达不到规范经营所要求的专业和水平，不知道怎么规范，面对任务，不知道什么能做，什么不能做，什么该做，什么不该做，结果触到了规范的红线；第三是规范的工作要求没落实，例如，在业务管理中仍然存在埋单、截留保费以及违规批退等违法违规行为；理赔把控不好，质量不高，层层侵占公司利益的行为屡禁不止，个别公司、人员内外勾结，通过制作假赔案、扩大损失等手段侵占公司资产的行为仍然存在；业务毒瘤以及损害公司利益和客户利益的事实在某些业务链条、某些机构仍然存在。
八是价值评估标准不科学问题。如果不规范经营哪有科学的价值评估标准？原来的华安不遵循客观经济规律，在“以保费论英雄”的错误思想影响下，整体的价值观扭曲，经营思想误导，内控意识缺乏，走了很多弯路，受到了市场的惩罚。在“利润生存、服务至上、规范经营、创新发展”新的经营方针指导下，华安正逐步走向“沧桑正道”，以效益为导向的价值判断得以确立，但具体的价值评估标准没有系统建立。具体表现在：部分中高级管理人员仍然存在重展业、轻管理的思想，“以保费论英雄”的错误影响仍不同程度存在，造成公司内控制度执行效率低下，违规问题反复出现。考核评价体系不健全。目前公司对机构考核评价主要是经营指标结果，而产生经营结果的控制过程没有量化标准，无法对内控制度执行情况专门进行考核评价，缺乏具有操作性的、根据岗位职责细化的量化考核标准。
以上每个问题存在的根源都在于队伍的素质水平整体偏低、参差不齐，具体表现恰似定富主席所归纳的保险行业干部的三种消极工作状态：一是不作为，有些同志身为高级管理干部和人员，考虑事业少，考虑自己多，小富即安，不思进取，瞻前顾后；二是乱作为，有些干部在工作中不遵循客观规律，有法不依、有章不循、有令不行，有禁不止，只讲报酬不讲贡献，只讲待遇不负责任，为了个人和小团体利益，不惜损害投保人和公司利益；三是不知道怎么作为，有些同志不注意加强学习，不注意调查新情况、新问题，不了解整个新形势的变化，不能做到与时俱进，站得不高，看得不远，方向不明，思路不清，在困难面前裹足不前。吴主席讲的好：“又快又好发展对保险业各级领导干部的政治素质、大局意识、战略眼光和业务能力等各方面提出了很高要求，加强保险业的教育培训工作，提高保险业各级领导干部的整体素质刻不容缓。”在我们的队伍当中，干部的政治意识、大局意识、责任意识也跟不上改革的步伐。另外，个人利益、小团体利益、享乐主义、平庸主义等消极思想仍在一定范围、一定层面根深蒂固，尤其有些人不注意个人思想修炼，不重视专业学习，虽然一知半解，却总自我标榜为行业专家、老保险、经验高手，整天埋三怨四、指指画画……同志们，以上问题中的任何一个都可能葬送华安事业，我们必须警惕起来、振作起来，充分认清形势的严峻和问题的严重。华安正处于发展的关键阶段，以前我们是在打仗，也打胜了一些小仗，而现在摆在我们面前的是更艰苦、更大规模的硬仗！没有一支作风过硬、技术过硬的队伍就不能打胜仗。
四、坚定信心、振奋精神、大步迈入全面盈利新阶段
当前保险业的发展形势喜人，形势逼人，不进则退。今年以来，华安良好的发展形势来之不易，我们要倍加珍惜，为确保2006年全面盈利目标的实现，在今后几个月的工作中，要尤其注意以下几个关键点。
1、不断加强学习修炼，适时进行培训调整，打造沉淀出一支过硬的“华安人”队伍。
决定事业成败的关键因素是人的素质问题，人的思想道德素质与科学文化素质同等重要。一方面，在这个信息爆炸年代，理论知识的快速更替对专业水平不断提出新的要求；另一方面，在这个价值观多元化的年代，思想观念的不断变化对人的判断力和意志力不断提出挑战。我们必须不断加强学习和修炼：学习是指知识结构的更新，读书使人不轻信；修炼是指实践中的提升，磨炼使人不骄躁。
随着中国金融业全面对外开放步伐的临近，中小保险公司面临残酷的竞争环境，一场又一场的硬仗将再次改变目前中国保险市场的格局，华安的未来何去何从，决定于华安人的战斗能力，如何尽快提高干部队伍整体素质以应大仗，显得越来越迫切。董事会经过认真研究，从战略素养、管理素养、金融素养和个人修炼等方面精心挑选了20多本优秀书籍作为下半年的培训教材，逐步推出，要求全系统员工戒骄戒躁，坚持理论学习与实际操作相结合，在工作过程中不断否定自己、不断充实自己、不断加强学习和修炼，为迎接更大的挑战做好充分的思想准备和行动准备。
2、进一步统一思想，坚定文化理念。
“责任、专业、奋进”的文化理念是华安历经十年曲折发展换来的宝贵经验总结，这是华安企业文化的核心，也是华安人宝贵的精神财富，必须坚定而不动摇，坚持而不教条。“责任、专业、奋进”也是检验是否是真正华安人的重要标准，是塑造华安正确的价值评估标准的思想基础。全体华安人的思想和行动必须统一到“责任、专业、奋进”的理念上，以承担责任多少衡量工作业绩大小；以专业水平高低评价工作能力高低；以奋进精神发挥程度检验精神风貌好坏。
3、规范经营是华安生存与发展的生命线。
首先，民营性质决定了规范经营是华安的生命线。中国30年的改革实践和民营企业的蓬勃发展检验了党中央支持非公有制发展的英明决策，虽然在政策源头上解决了民营企业的生存问题，但是在中国传统文化一定层面还存在对商人片面认识的背景下，加之前些年民营经济形态涉足金融行业，出了一些问题，造成了一些风险，对社会造成了一些危害和负面影响，使得目前监管部门、政府部门对民营企业不太信任或无法信任。华安是全国第一家民营控股的保险公司，对于监管部门来说，也在尝试和摸索新的监管模式，一方面，新事物要鼓励，问题要在发展中解决，华安在历史上有过几次大风险，保监会都给了我们机会；另一方面，始终对民营企业还是不放心，至今还是将信将疑。为什么？就是怕民营企业不讲诚信、不规范经营、损害行业形象、影响社会稳定。在这种环境下，我们没有选择，必须自己严格要求自己，不能有任何、丝毫的放松，唯有以超乎行业的标准以身作则才能赢得社会的认可，我们的一切言行要经得起道德和法律的游戏规则的检验，我一直提倡的“吃苦，吃亏”精神，就是自律，“身正不怕影子斜”，只有对自己高标准、严要求，才能为华安的生存与发展争取到时间、空间，才有在这个时代大展宏图、发奋图强的机会。
其次，规范经营内涵深刻、外延丰富。第一，规范经营的要求应该贯穿于企业整体经营管理及整个服务链条中，工作的方方面面、管理的前台后台、言行的点点滴滴都有规范的问题。第二，要尊重客观事实，要遵循事物自身发展的规律。原来的保险“以保费论英雄”，赔付率到几百都不闻不问，那是违背事物发展规律的，也是缺乏规范意识的表现。第三，要遵守法律、法规、政策及行业规定；第四，要有责任意识、全局意识、风险意识；第五，要有奋进精神，有理想、有抱负，要能舍小义，取大义，这才叫大规范。我想能做到这些才能叫规范经营。
最后，规范经营的要求必须在系统内强力推行。第一、梳理、归类不规范经营的具体表现形式，并拿出分析报告；第二、以部门、分公司为单位，清查不规范行为；第三、专人负责检查验收；第四、在梳理清查过程中，对不规范经营行为逐个、逐类、逐步加以解决；第五、对重大、恶劣影响的违规行为，对不思悔改的个人，对只做表面文章的自查单位，相关负责人要从严、从重处理。
4、建立华安正确的价值评估标准。
树立正确经营理念，完善考核评价体系。一是各级管理人员要摒弃“以保费论英雄”的观念，完善内控，提高公司盈利能力和可持续发展能力，确保公司健康发展。二是完善考核评价体系，既重视经营指标制定的科学性、先进性，又重视经营指标执行结果，也重视内部控制制度执行过程。
华安十年来之所以能一步一步艰难地走到今天，是因为华安队伍中还有一批真正的“华安人”在默默无闻地用实际行动、用汗水、用奉献来为华安创造价值，来支撑着华安的事业命运。他们是华安最可爱的人，是华安的股东、董事会最尊敬的人。他们是真正的“华安人”，他们是真正的用本事说话、用事实说话的人。“寻找真正的华安人”活动要深入开展下去，把真正为华安做贡献的人找出来，寻找的范围要涵盖到前线后线、各险种、各岗位。寻找真正华安人的过程就是华安正确的价值评估标准建立的过程，而规范经营、铲除业务毒瘤战略、费用联动工具等举措从技术及非技术层面也保障着华安正确价值评估标准的建立。
5、大营销要有大突破。
首先，保险自身的发展规律告诉我们，保险的费率厘定是以大数法则为基础，保险的经营必须以保费规模为依托，规模的萎缩会使标的风险过渡集中，容易产生系统性经营风险。目前华安具备大金融机构的渠道网络，但传统业务保费规模不充足，不能很好地支持系统良性运转，造成资源闲置浪费，致使运营成本过高，直接体现在机构费用不足，固定成本比例偏高等问题，这也是费用联动难以有效推行的内在原因。如何实现规模快速有效增长，如何找到有竞争力的市场营销模式是目前华安必须面对的发展课题。
其次，在华安的发展过程中，一度依赖高手续费及高退费来发展业务规模，这是一种不规范的畸形扩张规模的做法，我多次讲过，这是一条不归路。这种杀鸡取卵的做法是以牺牲公司发展为代价的，已经受到经济规律的严厉惩罚，在这种经营思想的指导下，华安价值评估体系整体扭曲，许多为华安发展呕心沥血的真正华安人被抛弃在主流决策力量之外，在这种经营指导思想之下，华安的销售仅仅停留在拼杀手续费、打价格战的低层次水平上，这条路是万万不能走的！
最后，为体现规范经营的指导思想，我们开展了轰轰烈烈的铲除车险业务毒瘤的战略，从某种意义上讲，这是在偿还华安以前留下的孽债，有果必有因，欠下的终将要得到补偿，当然这也是华安人解放思想、超越自我的进步表现。
那么，在规范经营的背景下，在风险可控的前提下，如何实现规模的快速发展？——只有实施蓝海战略，不断开发新的市场，才是发展正道，这必然对公司整体营销能力提出新的要求，所以，公司在目前阶段，营销能力的大突破是保障华安各项战略顺利实现的关键，大营销的理念期待着营销模式的大突破。时不我待，市场部应该迎势而上，有所作为，成为大营销突破的新生力量和主导力量。
6、强化推动力和执行力。
推动力和执行力不足的实质是内控机制不健全。建立科学有效的内控机制，保证制度得到充分贯彻执行是一项长期的重要任务。
第一，建立符合公司特点的内控机制。要总结经验，勇于创新，结合公司的业务特点和市场定位，探索建立适合本公司的内控机制，规范经营流程，防范和化解风险。
第二，强化稽核监察和特别调查工作，继续加大责任追究力度。稽核监察和特别调查部门要加强对内部控制检查的频度和深度，充分发挥对内控机制合理性和有效性的监督和评价职能，同时加大对违规操作人员责任的追究。
第三，建立风险评估和监测制度。认真研究借鉴国外保险业先进的风险防范和控制方法，结合自身实际抓紧建立风险评估监测制度。
第四，逐步建立内控文化。要对员工加强内控建设和风险防范重要性、紧迫性的宣导，树立“风险无处不在，风险无时不有”观念，同时发动员工积极参与内控制度建设工作，增强广大员工对内控制度的认同感，实现员工从自发遵守到自觉遵守的转变。
我真心希望，随着总公司内控合力和对机构指导能力的逐渐加强，随着分支机构政策水平、经营能力和执行力度的不断提高，我们能感觉到上下齐心、良性互动、为业务发展献计献策；各司其职、相互提点、风险管控逐步到位。我们经常能听到：分支机构的同志们发自内心地称总公司为“我们的总公司”；总公司的同志们发自内心地称分支机构为“我们的分支机构”。
7、不断增强产品创新能力。
蓝海战略理念的实施有赖于好的产品支撑，打硬仗也需要弹药装备，公司需要不断增强产品创新能力。
产品开发不合理，一方面业务部门反映公司条款无法满足客户个性化需求，出现擅自变更已报批或备案的条款，或协议承保不向监管部门报备的不规范行为；另一方面新产品开发缺乏可行性论证，一些险种项下保费挂零或只能收取少量保费，严重浪费资源。
目前国内现有的传统险种中找不出好产品，董事会委托蔡生同志牵头，组织成立项目小组，搜集网罗国外及香港、台湾地区各大产险公司现有的保险产品；对这些产品进行归类整理；研究分析这些产品在中国大陆地区的适用性；在此基础上做到心中有数，提出建设性意见，指导公司产品创新。
8、持续推进各项既定战略。
2006年全年工作目标是实现全面盈利，在目前取得较好成绩的基础上，要明确各险种经营及各分项战略的阶段目标，不折不扣地完成好年初全国会议部署的各项战略任务，大步迈入华安全面盈利新阶段。
第一，传统险种经营。
车险经营：尽管上半年赔付率有所下降，但手续费率在不断增长，执行手续费标准的管控需要从系统操作上逐步规范。车险要继续深化战略调整的各项工作，在三级机构管理上做出突破，并指导机构增强车险业务的盈利能力。
产险经营：上半年各项指标达成较好，但新机构保费贡献率偏低，要加强对机构的指导和推动，全方位做好对学贷险的技术支持和推动促进。
人身险经营：上半年保费增长超过100％，风险管控较好，在三级机构的推动颇有成效，人身险发展初具规模。下一步要协调好规模与效益的关系，不断开拓新的市场，确保实现保费与利润双达标。
第二，理财险战略：上半年销售表现优秀，且各项费用成本支出均控制在预算范围内，下半年要做好十家新设机构的销售启动，做好七家老机构的新老产品换代工作。不断开辟新的合作领域和合作渠道，保证业务稳定、持续、高速发展。希望金融保险部百尺竿头更进一步，在销售能力和销售模式上实现大突破，并在系统内做出表率。也希望各机构一把手高度重视理财险的战略意义，一如既往地支持这项战略的推动与发展。
第三，学贷险战略就在会议召开前夕，学贷险有了质的飞跃，四川分公司成功签下第一单，四川德阳地区的大学生贷款的保险业务顺利启动。“万事开头难”，希望所有机构向四川分公司学习，在学贷险销售上形成百花齐放、百家争鸣、比学赶超的繁荣局面。这里需要提醒两点：一是要根据各地不同市场状况，多出招、出绝招；二是不能将工作只停留在一纸协议上，要沉下去、挤进去、渗进去，百折不挠，坚忍不拔。
第四，铲除车险业务毒瘤战略：虽然取得了初步成果，但是还远远没有达到董事会要求，特别是三级机构的业务管理上，毒瘤依然孳生蔓延，需要引起高度重视；同时要总结检讨前一阶段工作，对原有分类标准等技术因素进行评估，比如车行、修理厂是否做好调整？是否有毒瘤业务换了面孔又出现？寻找真正华安人标准是否科学？此外，要借鉴车险毒瘤铲除过程中的经验，这项战略要向纵深发展，要贯彻到其他险种的经营中。同时，特别调查部、稽核监察部的工作要跟上去，深入监督检查战略执行情况。
第五，费用联动措施：费用联动政策出台以来，大多数分公司都能主动加强费用管控，效果也非常好。今后分公司在执行时应注意：第一，要多在压缩本部费用方面下功夫，不能把费用压力转移给三级机构，造成真正做业务、创造效益的三级机构展业费用明显不足；第二，各分公司调剂分配三级机构费用时，要按照效益导向原则，对不同绩效的三级机构体现出费用倾斜政策；第三，各分公司要懂得算账，比如说职场成本方面，公司有明确的职场标准规定，但仍有机构职场超标，要尽快拿出解决方案。
企业经营的基本之道是“开源节流”，纵观国内外许多优秀公司的发展史，基业长青的保证就是他们长期的成本优势，对于身处激烈市场竞争的华安而言，如何不断有效节约费用，体现行业内的成本优势，将是我们长期思考的课题。
在报告即将结束之时，我想同大家分享今天会议的一点感受：会议开始前，会场播放了一段企业短片，里面一直重复着几句荡气回肠的话——“志存高远、心忧天下；广袤华夏、幸福安康；华安保险保华夏安康”。大家对此的感受如何？我的激动是久久不能平息，我们所为之奋斗的华安事业是多么壮丽的事业！我们所从事的工作是多么高尚的职业！华安人的身上承载着多么神圣的责任和使命！
今年恰逢华安成立十周年，这十年走得实在不容易。华安一路跌跌撞撞走来始终没有倒下，是因为还有一大批真正的“华安人”默默支撑着华安的事业，“华安之鹰”是他们的杰出代表，还有更多的华安人正快速成长为“华安之鹰”，华安的价值评估标准就是要拨开一片青天，让真正的鹰搏击长空，扶摇九千里。
同志们！今年以来，华安绝大多数员工在“责任、专业、奋进”的理念指引下，讲大局、讲责任，专业水平不断提高，奋进精神日渐人心。华安人勤奋工作，不断超越自我，勇敢尝试新思路，不断推出新措施，各项战略协同推进，促使公司逐步走上良性发展轨道。华安人对保险自身规律有了越来越深刻的认识，华安人越来越善于把握发展机遇，时间和事实证明了这些战略的前瞻性和科学性。现阶段是华安发展的关键时期，刚刚走上分水岭的华安，面临形势依然严峻：脚下暗流涌动，水上百舸争流，只要稍有懈怠或放松，已有成果很容易付诸东流。今年剩余的时间并不多，希望大家坚定信念，振作精神，巩固已有战果，发扬奋进精神，努力实现全面盈利，迎来华安新的发展机遇期。