初探中小财险公司的创新之路
文 陈愉/北京
目前的市场现状
根据已公开的2018年度年报数据，86家财险公司共实现净利润317.23亿元，其中人保财险、平安财险、太保财险三大家的净利润为331.01亿元，属于第二梯队的7家相对较大型财险公司（中国人寿财险、大地财险、中华联合、阳光财险、太平财险、天安财险及华安保险）实现了30.55亿元的净利润，
隶属于第三梯队，也就是我们定义为“中小型财险公司”的76家财险公司则合计产生44.33亿元的亏损。
如果对这76家财险公司再进一步细分的话，可以发现其中42家财险公司实现了盈利，净利润为37.4亿元，剩余34家亏损81.73亿元。42家实现盈利的中小型财险公司中利润额排名前十公司实现净利润25.54亿元，占整体净利润的69%，排名前十的财险公司中有两家具有丰富的股东资源（英大和鼎和），有两家隶属于大央企名下的自保公司（中石油专属、铁路自保），有两家专业农险公司（阳光农险、安信农险），有两家外资财险公司（美亚、三井住友）。
剩余32家中小型财险公司分摊剩余的11.86亿元净利润，平均每家只能摊到不足4千万，而另外的34家中小型财险公司则很悲催地“共享”了81.73亿元的亏损，平均每家的亏损额高达2.4亿元以上。亏损的34家财险公司中，只有6家是外资财险公司、1家专业农险公司，自保公司1家都没有，成立时间较短的小型中资险企，股东资源匮乏的中资险企以及互联网保险公司成为亏损主体。
避实击虚，另辟蹊径
许多中小财险公司之所以盈利艰难，恐怕与其固有的“大而全、小而全”的发展思维有关。很多中小财险公司没有自身差异化发展特色，一味模仿大型财险公司的经营管理以及产品开发模式，导致其销售的保险产品与大型财险公司严重重合。由于产品和服务均缺乏特色，就只能在价格、渠道费用上与大型财险公司竞争，但是其体力和实力都与大型财险公司不在一个档次上，能“抢到”的业务很大程度上是大型财险公司不想做或者不要做的业务，这就导致中小财险公司出现了保费规模越大、亏损越严重的怪圈。
所以，为了避开价格竞争的红海，通过创新来寻找新的蓝海领域是众多中小财险公司管理层的共识，但问题是创新也没那么容易。
保险公司的创新必然与产品、服务密切相关，如果产品和服务没有创新，只是内部管理体制，例如业务部门的业绩考核制度等进行一些调整，并不能从根本上解决中小财险公司的发展问题。所以我们需要尝试讨论如何进行保险产品与保险服务的创新（通常意义上保险服务其实也算一种产品）。
产品创新四连问
研究保险产品的创新，笔者认为保险主体应先自问自答以下4个问题：
1.我的创新是否能解决某种社会问题？
2.这种社会问题是否足够代表客户的“痛点”？
3.我创新出来的产品能否快速进入客户心智？
4.我的创新是否有足够高的壁垒？
我的创新是否能够解决某种社会问题？“痛点”，这是一个目前各行各业都在泛滥使用的词语，很多事物都可以找到所谓的“痛点”。只要人们的某种需求没有得到满足或者找不到替代品，就会产生“痛点”。然而，保险自从在地中海开始起步，其血液中就带有“大数法则”的基因，而“大数法则”的一个基本标准就是“数量足够大、受众群足够多”。
假设你的邻居老王有个生活上的痛点，你专门设计一款保险产品解决了他的问题，老王很感谢你。但是你的创新随着老王的生活质量提高而结束了，对公司发展来说毫无意义。但如果老王是个快递员，你针对老王的职业开发设计了一款产品，解决了成千上万快递员的痛点，那么你的创新才有意义。
社会由人组成，解决了足够大数量人群的某种同质化问题，也就是解决了某一社会问题。这种社会痛点必须足够“痛”，因为只有足够“痛”，人们才愿意掏钱买单。有些痛点虽然使人觉得“痛”，但忍一忍也能扛过去，那么就会有很多人因为心疼钱而选择忍下去。只有痛得非常迫切，甚至忍无可忍的时候，人们才会心甘情愿地松开钱袋子。绝大部分热销产品都是用来解决人们忍无可忍的痛。
先说个保险业以外的案例：Facebook。
Facebook目前拥有10亿用户，它解决了什么社会问题？很多人会说：社交问题。我想这样的回答不确切，或者说过于笼统。回顾Facebook的发展史，我们可以这么理解：它解决了喜欢宅在家里、羞于社交，又很渴望与异性结识并交往的年轻人问题。这确实是一个很大群体（估计今后会越来越大）而且足够“痛”。有了Facebook，不用面对面，我也可以寻找“小哥哥”或者“撩妹”。正因为解决了这个群体的社会问题，Facebook才得以一飞冲天并开始产生延伸效应，带动其他群体加入。
退货运费险解决了什么问题？从表面来看也就是几块或者十几块钱的退货费用而已，为何能畅销至今，形成几十亿的保费规模？因为习惯网购的网民数量正在暴增，而退货运费险能够大大减少网民与商家之间由于远程协商而造成的时间成本浪费。
百万医疗保险为何能成为爆款？仅仅是因为保费便宜或者网上投保方便吗？我的理解是这些都是次要的。百万医疗解决了中低收入人群既想获得足额的重大疾病风险保障，又无力负担高额保费的问题。在百万医疗出现之前，市场上的重疾险产品要么保障范围广但收费高昂，要么保费便宜但保障额度偏低。百万医疗正好切中了中低收入人群的心理痛点，于是一炮而红。
所以，在开始设计开发保险创新产品之时，请先考虑清楚你想要开发的产品是否可以解决某一类人群或某几类人群的普遍同质化需求，而且这种需求是否已经强烈到令他们愿意掏钱购买。
前几年，有些保险公司一度推出“中秋赏月险”“春晚收视率险”之类的创新险种，想象力可谓爆棚。然而，这些产品除了在短时间内能抓人眼球，搞点噱头之外，毫无生命力。毕竟，对于大众来说即使在中秋无月可赏也能欢度佳节，春晚收视率的高低更是无关公众痛痒。
快速进入客户的心智，也就能快速获得客户的心理认可，从而促成保险交易的发生。这涉及到品牌宣传，而确立品牌和宣传方案实质上是确认“定位”。“定位”是一个很宽泛的概念，在这里想探讨的是：我们如何为保险产品进行定位，对定位的判断究竟是自内而外，还是自外而内？有不少产品经理或者公司往往是“自内而外”来设计保险产品。他们的思路一般如下：
（1）我是最了解我们公司特点的人；
（2）我必须根据我们公司的特点来进行产品开发；
（3）根据我们公司的特点开发出来的产品才能获得客户的认可。
逻辑上似乎很通顺，但问题是：你所理解的事实，你所希望传播的产品信息，并不一定是你的潜在客户愿意接收的。原因很简单，在现今这个信息传播过度的社会，每个人的信息储存器（也就是心智）都接近“满仓”，要想在这种状态下，把你的产品植入客户的“认知”里，或者挤占掉客户已有的“认知”份额都是相当艰难的事情。
例如进出口贸易公司的销售经理，如果根据买家要求购买出口美加地区的产品责任险，他的第一选择往往是什么？“嗯，去找美亚询个价吧”。因为美亚是一家总部在美国的保险公司，而且在中国地区销售海外产品责任险（尤其是美加地区风险）的时间足够久，推动这款产品的力度足够大。
所以要想改变潜在客户的既有“认知”几乎不可能，客户的脑容量有限，认知能力也有限，且人类的通病就是只会看到愿意看到的东西，只会记住到愿意记住的事情。除非花巨资在中央台的黄金时间段内高唱“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”来轰炸客户心智，也许能炸出一个“小坑”，但对于中小财险公司来说，这样的广告费支出太过高昂。
那么，如何实现小成本又高效率地进入客户心智？还是要仔细去理解客户的既有认知，找到不偏离他们的认知又能凸显自身特点的突破口。还是先说一个保险业外的案例：安飞士PK赫兹。
赫兹是美国最大的租车公司，占据“半壁江山”。
安飞士打出广告：我们是市场第二，但我们柜台前的队伍更短。赫兹在客户中的既有认知中是租车行业的老大，生意爆棚。而这会引发另一个负面认知：它的生意那么好，我可能需要花费更多时间去等待。
安飞士就针对这个认知，找到自己的定位并打中赫兹的“七寸”：不需要长时间等候就能快速租到车。安飞士与赫兹对战多年，长期亏损，在它完成上述定位之后，第二年就实现扭亏为盈。
再来说说保险圈里的案例：60年代，日本财险市场实行固定费率体制，各家保险公司的产品和服务都基本雷同，东京海上火灾保险公司是市场老大，资本雄厚、机构众多。在水险以及火险方面都对其他竞争对手形成了压倒性优势。安田火灾海上保险公司当时位列市场第四，其知名度远低于东京海上。而更糟糕的是，二战后美军对日本的大财阀进行强制拆分，安田火灾隶属的芙蓉财阀被拆分得最彻底，原先“同门兄弟”企业中的保险资源折损大半。此时，一个全新的市场正在悄悄出现：机动车辆开始在日本普及，日本家庭对小汽车的需求开始暴增，家庭车辆保有数从1966年（这一年被日本人成为“汽车普及元年”）的59万辆倍增到了1970年的230万辆。
当其他保险公司还在按部就班地对这一现象进行“调研”-“汇报”-“讨论”-“联协”-“再讨论”时，安田火灾已经敏锐地察觉到商机，如果说在日本消费者的固有认知中东京海上已经占据了水险和火险第一的观念，那么在车险领域还是一片混沌，安田有机会冲一把“第一”。于是，安田火灾倾注全力开发家庭车险产品，并附带研发各类车险相关的理赔服务（例如协助车主与肇事方或受害方进行索赔谈判）。从此，安田火灾迅速抢占了消费者的这片认知领域，一跃成为日本第二大财险公司。从以上案例可见，一定要研究客户的心智，找到其中缝隙，然后基于对未来市场的预判，把产品准确地嵌入进去。
对于中小财险公司而言，从正面战场撼动大型财险公司在客户心智中的地位难如登天，只有找到客户心智的缝隙，迅速进行抢占才有可能取得心智战争的胜利。很大程度上“第一个进入客户心智胜过拥有最出色的产品”。
我的创新是否有足够高的壁垒。中国人最擅长的一项技能是什么？许多人都会说是模仿复制。这一说法可能有失偏颇，但现实中确实有很多优秀产品一经热销就被迅速模仿复制，然后陷入价格战，最终一片好好的蓝海迅速变成红海。
百万医疗险刚开始在市场销售的时候有几家保险公司在做？现在有多少家？物流承运人责任险，刚开始热销的时候费率在千分位，物流公司还是愿意埋单的，大家一拥而上之后变成了万分位，再然后就没有了然后。所以，未雨绸缪，当你开发创新保险产品时，也要想一想，如何赋予这些产品独有的防御壁垒，壁垒越高能爬上来的对手就越少。
我能想到的防御壁垒是：不断将自己的保险产品进行迭代升级。当你的对手推出模仿复制品时，你需要立即将你的保险产品升级到2.0，保障范围调整得更加精准，价格设计得更加合理，服务项目更加贴近被保险人需求，同时配合更加完善的营销模式。然后是持续地进行迭代更新，总之必须比你的竞争对手要快一步。
中小型财险公司要获得持续发展就必须走创新之路，而创新必定是一条充满艰难并且痛苦的道路。因为创新需要以极大勇气去刮骨疗伤，革除自身固有的思维定势以及固化的组织架构。与此同时，“天下武功唯快不破”，如果竞争对手可以在1个月内上线一款新的保险产品，但你的IT团队告诉你想调整系统内的产品配置需要排期到3个月后。或者，你找到了与产品匹配度很高的销售渠道，但IT团队告诉你想和对方对接也需要排期到3个月后，是不是很抓狂？这种时刻，铸造壁垒所需要的已不仅仅是产品设计、开发的能力，更需要互联网科技开发的能力。当然，创新之路同时还需要“量力而行”，跟随在大型保险公司后面吃“土”，模仿复制他们的优秀产品等同于用自身之短正面对抗“歌利亚巨人”。
（作者系南燕科技高管，资深保险人，本文原载于“燕尾服”）