知己明责 勇于担当 ——《华为执行力》《责任胜于能力》阅后感
文 魏安达/电话服务中心总经理
《大学》有云：“修身、齐家、治国、平天下”。人生如白驹过隙，只有对自己负责、对家庭负责，才能对工作单位负责，对社会负责，把自己的人生过得更精彩。
在企业中，我们每个人的岗位虽是固定的，但责任是无限的。有人说我拿多少工资，尽多大力，拿钱多的人才应该多出力。如果在企业里，抱如此思想的人多了，这个企业就一定只有守成，无法进取。为什么有些世界知名企业在新经济形势下苦苦挣扎、踯躅不前，甚至很多百年老店黯然离场，退出历史和竞争的舞台，而华为作为一家成立仅仅33年的企业，已经成长成为通信领域的世界巨头，国内乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。
它的成功基因是在哪里？华为坚持团队作战模式，不突出个人英雄主义，但对每一个个体也都有严格要求，无论是一线生产员工还是高级管理人员，都要融小我于大我，融我于事业中，使整个文化环境始终处于激活状态。在这个文化根基上，个人是螺丝钉，没有突出角色，那为什么还有那么多的人才沉淀和积累？且执行力在国内甚至国际无出其右？我认为我们应该要结合华为的薪酬体系和文化，全面解读华为文化内涵。当我们了解了华为的基本法，对华为的狼性文化、责任文化和勇于奉献的内在驱动力才会有更深的认识和感悟。
有人说华为像一支部队，管理有军事化的味道，这样的团队会更有战斗力。因为有句话这么讲：三分战略，七分执行。执行力强，就会排除万难，千方百计地实现战略目标。执行力弱，就会找借口，要条件，耽误了时机，决策无法落地。
华为的高执行力从何而来，我们又如何提高执行力？我认为首先要具备两个条件：一是能力，二是责任心。在这两者之间，责任心胜于能力。执行力源于责任心，责任心决定执行力。有责任心的人做事会想方设法找到解决方案，找资源，协调各方关系，亲力亲为，直到战略和任务完成落地。责任文化的基因，会促使群体自身的执行力和战斗力提高，把工作和目标完成作为己任，而不是任务，而且会在工作中注意方法和质量，从小事着手，细处着手，不断钻研，把工作高质量完成。华为一直强调员工从基层、从小事做起，先要做个平常人，志向调低，踏踏实实干好本职工作，成长就会快。公司拒绝浮躁，志向太大的人，容易受挫折。不管哪类员工，到了公司头几年都要从小事做起，很多工作需要经验积累，需要自我培训和学习。
从华为的用人模式我们可以看得到，企业员工只有脚踏实地，不断学习掌握新技巧，不断进步，才能适应企业发展的需要，才能够在激烈竞争中脱颖而出，才能在公司找到适合你的位置。只要把事业目标定好了，奔着事业做，付出的同时就自然会有回报，公司也绝对不会忘记为企业付出、创造效益的优秀员工，随着公司的考核、激励机制和薪酬机制不断优化，导向更加透明、清晰，就可以让这个团队里的每一个人只要对自己、对团队、对集体负责，兢兢业业，勇于担责，不怕犯错，一起成功。企业之间最终拼的其实就是组织层面的整体竞争力，只有人人明确岗位职责，不推卸责任，关注客户需求，聚焦核心工作，不断创新，才是真正想领导所想，急领导所急，做到上下同心。
我在电话服务中心已经第七个年头，中心随着公司的业务发展也在不断成长和壮大。服务承接也从单一的接报案到覆盖公司后端服务全流程（报案、咨询、调度、回访、短信提醒、信保学贷险催收、VIP服务、智能大数据分析及输出、投诉预警、智能客服……），服务渠道从单一的电话接听，到现在的全渠道服务，线下和线上的有机结合，管理模式也由经验式管理向经验+智能化结合模式转变。在这一过程中，我们也在不断思考和探索，如何成为行业领先的客户联络中心？如何更好进行全面、群体的奋斗，更好发挥团队智慧和能力？通过一代代优秀员工的不断积累和探索创新，我们有了一定基础，并适时推出了例如链条化管理和计件制薪酬等方式，希望可以达到管理无缝优化、成本节约和坐席效能最大化。通过目标管理、问题管理、奖惩机制、坐席画像来提升管理，我们在管理规范化方面也有了自己的体系特色。但是存在的问题还是不少，比如坐席员工的年龄偏小，社会经验和文化程度普遍不高，责任意识不强，抗压能力不足，学习动力参差不齐等，这就需要我们通过强化文化导向、责任导向、执行力培养，营造积极向上、互帮互助的团队学习氛围，组织和参与多样化的团队活动，发挥他们的独立个性，激发他们的团队荣誉感，使他们明确目标，互相沟通、分享和理解，逐步成长为有责任、有能力、愿意为客户服务奉献力量的新生代员工。
读过《华为执行力》《责任胜于能力》这两本书，也让我对团队的执行力提升与责任心锻造有了一些新的认识，无论未来如何发展，我想这样的思想，是我们不会改变的：那就是在未来的日子里，只要我们心存感恩，不断思考，敢于负责，相互承诺，就可以变得平凡而伟大。