向华为学习高效执行力 创造山东华安美好未来
文 张华/山东分公司总经理
近期在工作间隙，我反复研读了总部推荐的《华为执行力》和《责任胜于能力》两本书，充分感受到华为做为一家世界五百强企业的先进文化，华为的组织管理模式决定了公司的强大执行力。如何整合团队，以责任为出发点，以成果为导向，把高效执行力作为关键的措施？这是我在阅读过程中反复思考的问题。针对书中部分内容，结合山东分公司和我个人的工作实际，在此谈几点感想。
一、做工作首先要忠于自己的岗位
任正非说：“这个时代中崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，照亮了公司，消耗了自己。”我觉得这与华安文化所一直倡导的“责任”不谋而合，“责任”是我们一切工作的起点。有担当，敢于负责，并且忠于自己的职业，忠于自己的岗位的人永远是企业最宝贵的财富。从2009年到山东工作以后，我一直身体力行，在公司中号召、提倡、推动全体山东华安人以责任为先，把忠诚敬业、踏实做事作为每一位山东华安人的工作标准来抓。同时，像任正非一样始终保持“战战兢兢，如履薄冰”的危机感，通过不断的自省和反思来纠正工作中的不足，认识到自己的短板并及时予以改正。十几年来，山东分公司稳步发展，从年度保费一千多万发展到今年八亿的保费规模，这是山东华安人十几年如一日的忠于岗位，敬业奉献的结果。
二、管理者首先要搞清楚企业要往哪里去
只有目标正确了，我们才不会把事情做错，才能比较顺利地完成任务。书中提到，华为在发展初期，长期出现目标与结果严重偏差的问题。深究原因，是员工习惯于接到任务后，什么也不考虑，卷起裤脚就弯腰埋头干，根本不懂得思考工作目标。在山东华安工作实践中，这种情况也屡见不鲜，很多三四级机构负责人就是只低头干活，不抬头看市场、看监管、看同业。作为分公司管理者，我们不仅鼓励埋头苦干的精神，更要制定明确的发展规划。在分公司，每个月月初都会对当月工作进行详细规划，对上月工作得失做出恰当评价，这已经形成了管理规范，这些动作都是为了给机构指方向、明目标，也就是华为所说的：“先瞄准，再开枪”。
三、在公司内部形成令行禁止的工作风气
山东华安在总部的统一部署下，持续推进提质增效的工作举措，取得了很好的效果，但是和华为相比，做的还是有较大差距，任正非提出：“先僵化，后优化，再固化”的改革三部曲，要求华为员工第一阶段必须被动、全面接受新的管理技术，等到有了整体的认知和深刻的理解后，再进行调整优化，最后形成适合华为人的管理方法。结合这一观点，我认为我们的员工管理也需要有一个“不明白先执行，不理解先服从，不接受先落实”的原则，并且在山东分公司内部按照这三点进行要求。对事物的认识总有先后，总分公司做出的决策，都是站在应有的高度进行的考量，对于分支公司，可能不理解，可能不接受，但令行禁止的工作风气必须形成，因为99%的执行意味着有不执行的存在，有没落实到位的情况。所有华安保险的干部员工都应该在工作中“有为有位”，执行、服从和落实是公司组织原则，也是对每一位员工的基本要求。
四、做员工的职业规划师，更要做人生导师
在《华为执行力》一书中有个小故事很发人省思：“华为有一位老师傅，发现某个零件上有毛刺，于是自己买了一把锉刀把毛刺锉掉，产品合格率达到100%，但是他退休以后，产品多数不合格。因为他把锉刀带回家了，没有把经验告诉别人”。以山东分公司为例，我们目前的员工接近六百人，平均年龄34.8岁，其中后台员工平均年龄只有32岁，大多数人非常年轻，工作经验、技能不足，因此为每一位员工找一位“师傅”尤为重要，在师傅的帮助下，新员工往往能够更快更好地融入公司环境，提高工作能力。同时作为一个老师，技术上“传帮带”，思想上和生活上也要加以指引，使其保持与工作的平衡。山东分公司为了做好员工发展规划，率先在分公司设置的专职培训岗，分门别类地做好各项培训工作，全员军训、新员工部门轮训、专业岗位基层锻炼、初中级管理干部“每周一训”都是坚持多年的优良传统。
五、想方设法实现资源利用最优
在华为，一个好的项目经理必然也是一位资源调配高手。今年以来，中国保险行业正在经历前所未有的巨变，内外部的形势促使这个行业真正开始由粗放式发展向精细化发展转变，对于整个行业来说，这个过程是痛并快乐着，只有迎上行业发展的浪潮，实现经营方式的根本性转变才是正道。学习华为的精细化管理及资源优化，是我们很迫切的一项课题。车险商改对整个保险行业，尤其是定价体系的改变是颠覆性的，山东分公司也在推动“由保单管理向客户管理”的转变，今年，我们在一个三级机构设点开展了特定职业的车险业务，就是想要把好钢用在刀刃上，把最优的资源匹配最好的客户。同时在资源最优体现在内控管理上，就是优化管理模式，提高工作效能，通过“现金流”引导，砍掉一切不合理不必要支出。面对宏观形势的变化，只有把资源调配做到极致，充分发挥协同作战的精神，才能在行业竞争中立于不败之地。向华为学习，就是学习这种“治大国如烹小鲜”的治理思路。
六、坚持不懈地打造山东华安的“三高团队”
华为的三高是：“高工资、高压力，高效率”。人是事业成功的最核心要素，华为坚持认为：“高工资带来高效率，随之而来的还有高压力，在高压力的作用下，效率得到保障，而高效率带来的是高绩效和高回报”。华安保险也是一家特别重视人才队伍建设的公司，我早在多年前就明确提出了山东华安要打造“三高队伍”即“高学历，高能力，高收入”，高学历就是高起点，高能力就是重培训，高收入就是人员提质增效。宁可引进高薪高能的人才，绝不引进一个底薪低能的办事人员。随着产险业的高质量发展和商车市场化改革两个行业主体目标的推进，对员工队伍管理的要求也日益提高，建立“三高”队伍，就是为了整合资源，突出贡献：对符合公司未来发展的人提供更好的待遇，让能力、贡献、薪酬实现更合理的匹配。任正非经常讲的一句话就是：“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。通过引进“三高”人员，促使老员工不得不努力提升自我能力，从而建立长效的内部竞争机制。最终使全体山东华安人迸发出强劲的进取心，实现高效的执行力，公司也才能在竞争激励的市场上迅速成熟并且成长起来。
七、总结总结再总结，改进改进再改进
华为员工的工作效率之所以比一般企业高，就在于他们十分重视总结，将工作中吸取的经验和教训立即应用到下一步的工作中，就是事后回顾价值最大的地方，任正非极力推崇事后回顾。在华安的工作实践中，不断地总结经验教训是必不可少的内容，每个季度一次的各部门各机构“季度回头看”也是坚持了多年的制度。学习华为，就是要吃透任正非的话：“一个不善于总结的公司有什么前途？”大到一个公司，小到一个员工都是如此。
很显然，华为的成功不是偶然的，华为的价值观也不是一朝一夕形成的，而是经过三十多年的发展摸索出来的，面对美国的凶猛制裁，华为仍然保持了强大的生命力，让人不得不由衷感佩，通过阅读这两本书，我从态度到文化，从思想到逻辑，从心态到方法对华为进行了深入学习和了解，把华为文化和日常工作进一步融合起来，更加深刻感受到：唯有依托“责任、专业、奋进”的华安文化，做好执行力建设，坚持“以合规为中心，以客户为中心，以员工为中心，以机构为中心，以条线为中心”不动摇，才能在市场上拼出一席之地，为股东、为公司、为大众创造更大价值。