如何提升企业运营效率
文 黄斌/信用保证险事业部
部门之间相互推卸责任、上司安排的工作不能及时完成、自我意识太严重没有团队荣誉感、对工作总是马虎了事、团队成员之间工作衔接性差、重复性工作繁多工作效率低……一旦出现这些问题，这家企业就不会有凝聚力，企业运营效率就会低下。如何提升企业运营效率，结合公司推荐的这两本书，我想谈谈自己的看法。
在学习《华为执行力》的过程中，我印象最深刻的就是“事后回顾，并获得改善”一章。华为在内部管理上，不仅注重过程管理和执行的态度，同时还强调学会事后回顾。华为的AAR(After Action Review)管理，又称行动后反思，是指通过对项目的反思，发现优点和不足，进而在接下来的项目管理中获得改善。
从企业管理的借鉴意义方面来看，我认为《华为执行力》这本书对我们的借鉴意义更大。
实现工作规范化管理，是解决部门间相互推卸责任和团队成员之间工作衔接性差、重复性工作繁多且工作效率低的有效措施。任正非说：规范化就是工作模板化，就是我们把所有的工作做成标准的模板，然后按模板来做。华为经常组织自我批评活动，反思工作中各种投机取巧等不按标准操作的行为。
工作规范化，各部门之间的工作就会变得有章可循，按照规范的要求，执行每个固化的标准，不仅仅扯皮的问题少了，效率也有了大幅度的提升。在我们日常工作当中，也有一些非常明显的案例。
例如2019年之前，我们的信保授信执行还是在分部进行操作，在这一环节，具有两方面的职能：一是对客户进行面审或者电核，二是要对客户推送放款的材料进行复核，确保放款材料的准确性。业务流程当中，设计落地分部的环节，除了授信执行之外，还有客户经理的面签环节，而面签是并行流程，即客户经理可以选择在主流程进行的任何节点，去完成面签任务。但如果客户经理与分部的风控人员协调不好，就会意味着客户可能要来两次分部，才能把一笔业务办理完成。对于总部来讲，产能的转化才是最重要的，因此，在做全流程的业务跟踪时，我们发现很多业务都停在分部那个授信执行环节，积压了很多业务，每天都要由业务科室，让分部负责人督促才能加快处理时效。我们想通过增加考核指标的方式去考核分部的风控人员和客户经理，但处理时效这一指标一制定出来，客户经理和风控人员都有意见，分别站在不同的角度：客户经理不愿意承担时效这一考核指标的原因是，他们并不能控制风控人员的时间，如果风控人员时间不确定，就没有办法预约客户过来办理面签，因为如果不同时完成两个落地工作，客户就要再来一次，体验感更差，客户更加不配合。为了不影响客户体验，客户经理情愿把沟通的成本和时间，花在与内部风控人员上，这样客户就只需要来一次。而风控人员不愿意承担的原因是：客户的预约都掌握在客户经理手上，如果客户经理不预约客户，时效也没法保证。双方各持一词，好像都有道理，却导致这个问题一直没有办法很好地执行下去，暂时还只能通过每天让分部负责人去督促的笨办法去解决。
出现这类问题的原因，其实就是工作的规范化不够，客户经理的面签没有做到流程中，导致这项工作有较大的自主性和可发挥的空间，授信执行的标准不明确，各地差异性较大。找到这一问题后，总部推动个金业务做新流程改造，把业务流程重新梳理，不仅优化了流程，还把每个环节的工作进行了规范化，严格按照每个环节的标准执行。新的流程上线后，发现客户经理与风控之间在流程方面的扯皮没有了，每个岗位对自己的工作都非常明确，自己该处理的工作，也没有办法因处理不好而推脱给下一环节的人，以前员工之间的一些小矛盾，也因工作规范、标准明确而解除了，整个团队氛围也融洽了很多。大家目标一致，都是要最大限度的转化产能，与总部关注的结果高度统一，运营效率得到很好提高，凝聚力也得以增强。
但目前又出现了新的问题，条线与条线之间缺少关联度的联接，导致某些条线完成得比较理想，但整个业务线的经营结果却又是不达标的。如何把工作规范化的问题，再进行深入的融合，形成合力，这是我们接下来要重点研究和考虑的问题。
塑造不依赖于人的执行文化，任正非说：“我相信这些无生命的管理体系，会随着我们一代又一代人的死去而更加丰富完善，几千年后，不是几十年，这些无生命的管理体系会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”
对于塑造不依赖于人的执行文化，我认为更多的是通过搭建一套完善的机制和制度来管理企业，不管是管理者还是执行者，都按照既定的规则和制度来完成公司赋予的使命。只要机制和制度在，不管人员如何更替，企业都会在规范化的机制和制度下，可持续稳定发展下去。
目前对于信保工作而言，管理规范较以前已经有了极大提升，各项制度正在逐步完善，特别是制度执行理念慢慢向全员渗透，执行过程中，可能还存在着一些教条主义，对制度的掌握和理解缺乏一定的灵活性，但这都是从0至1的过程，实现了这个突破，后续在这样的理念指导下，相信会获得更大进步。
目前在执行层面而言，信保管理已经具备了较为完善的体系。但火车跑得快，要靠车头带，现在我们在战略层面，个人认为目前还缺乏一些标准化的企划规范。分支机构的经营单位或经营主体，实际上是非常需要明确总部的战略发展方向的，这样大家才能根据发展方向，制定当地的策略，匹配相应的资源，也就是我们常说的3-5年的规划。规划一旦确立，就会形成一条主线，随着市场的变化，可能会产生一些变化，但主线是不能轻易改变的，不然，之前投入的精力和资源，就意味着要重新开始。因此，在战略层面而言，形成一套相对标准或者相对明确的评估方法，来确定未来一段时间的发展方向也很重要，如此，可以形成较为明确的阶段性或终极目标达成评价体系，各经营主体与总部之间的信息也会更加统一。