执行力就是战斗力!
文 张宏/创新业务事业部
提到华为，国人都不陌生。中美贸易战，华为为何被封杀？因为华为太强大！华为从无到有、从弱到强，再到民族企业的领头羊，靠的是什么？靠的是华为执行力！“这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，照亮了公司、消耗了自己。”翻开《华为执行力》这本书的第一页，映入眼中的就是任正非先生说的这句话。
什么是责任？新华字典里的权威解释是：“应尽的义务；分内应做的事”。任何一个人在任何一个单位，都需要承担作为员工在本岗位的职责，这同时也是一种职业道德。在这一点上，华为人是我们的学习榜样。即便是面对美国的全面封杀，他们依然坚持“把自己能做的事做好”，没有坐以待毙，没有怨天尤人。华为的员工从不轻言：“这不是我的问题”，而是会反问自己：“我们在等谁来帮助？为什么不自己行动？”
责任实在是太重要了。一个负责任的员工，在工作中会主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。他们勇于承担责任的敬业精神成为华为走向成功的最大资本。
我所在的中信项目组，是一个与中信银行信用卡中心合作的保险电话销售项目，和其他所有的销售行业一样，每月都有业绩任务目标。毫无疑问，银行合作项目，数据名单质量会有起伏，这是我们所不能控制的。但作为一个销售项目的负责人，完成任务是天职。过程中遇到任何问题，都需要积极应对，寻找解决方法，因为目的只有一个，就是完成任务。项目负责人完成销售任务，一方面是对公司负责，另一方面是对全体员工负责，这一点在某种程度上更重要。这也是作为一个项目负责人应该要有的担当。
而一个项目要达成业绩，并非是一个人的战斗，而是一群人的战斗，整个团队的战斗。任正非先生说：“要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和贯彻程度。”凡事预则立，不预则废——这便是目标管理的重要意义。中信项目在制定目标过程中，严格执行三原则，同时匹配相应的资源，充分发挥各销售主管的主观能动性，鼓励有想法的主管做大做强。销售项目在目标管理过程中，自上而下必须要有强烈的目标感，当日事当日毕，每个团队每日平台必须当天达成，阶段目标才能实现。
销售团队有了明确的销售目标还不够，在目标追踪过程中还需要将目标计划进行分解，需要将月目标分解到每一周、每一天、每一时间点，这就需要科学的时间管理和过程管控。平台任务能否达成，重点在过程控制，这其中有一个指标：通时（通话时长），尤其是当班通时，这个关键指标再现了各团队当班的工作时效。通时长的团队，当日业绩不会差；当班通时长的团队，其当日业绩不仅不差，而且加班时间还短，可持续发展势头更猛，可实现良性循环，这也是我们的项目业绩得以实现的强有力保障。
任何一个销售行业，无论是服务行业，还是制造业，销量和品质是永远是我们追求的方向。我们的项目组目前有十二个营销团队，有的团队不仅业绩名列前茅，而且品质也不差；有的团队销售和品质都不好。为什么会出现这种现象？这就涉及到《华为执行力》中提到的“问题管理”。所有团队都在同一个大环境下销售，都要接受同一个质检团队的质量检测，为何差异会这么大？原因在于，有的团队在出现问题、犯了错之后善于纠偏，不断进步，不仅没有影响销售，反而有力地保障了售后，降低了退保率。“我的水平为什么比你们高，因为我从每一件事情的成功或失败中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”我们也能从任正非先生的这句话中体会出一些道理。
华为执行力还体现在其合理的奖惩激励上，“管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候拿得多。”众所周知的华为三高（高工资、高压力、高效率），这是华为保持高效执行力的重要支撑。华为同时推出末位淘汰的负激励机制，增强了华为人的危机意识，也调动了他们的积极性。保险电销项目在一定程度上也体现了三高政策，高工资带来高效率，在高压力的作用下，效率得到保障，而高效率带来的是高绩效和高回报。这样的团队才可以保持其强劲的战斗力。而华为的淘汰制度也给了我很大启发，“问渠那得清如许，为有源头活水来”，电销团队的性质决定了需要严格的业绩考核，采取主管和座席末位淘汰制，没有业绩（没有能力）且没有通时（没有态度）的员工就可能将被淘汰出局。
说到底，什么是华为执行力？他们都是一个个平凡的人，为何能打造出如此优秀的企业？我想这其实是一种文化，是一种不论单兵作战，而是强调群体奋斗的文化，每一个个体在这种文化潜移默化下艰苦奋斗，正是这种执行文化铸造了今日强大的华为。这，便是我们学习的模范。