携手共进打造华安精品形
在过去的一年中，华安经历了风风雨雨，我们都有亲身的感受，社会上一段时间也有许多不利于公司的传闻，但是，大家没有退却，而是选择了与公司共渡难关，我们一起挺过来了，战胜了各种困难，还取得了显而易见的成绩，这说明，我们的每一位员工，都是华安未来的真正希望之所在。
2002年7月份以后，公司经过结构调整和企业文化的重塑，员工精神面貌发生了根本性的变化，业务的经营也走上了良性、健康、稳步向上的发展轨道。2002年下半年公司完成签单净保费2.3亿元，比上半年增长137.74％，而营业费用率却比上半年下降了12.5个百分点；仅12月份一个月，公司签单净保费达到6460.89万元，比2001同期增长了100％，实收保费达6068.83万元，比去年同期增长68.82％，这一数字，是公司成立以来的历史最高点。
所有这些成绩的取得都与大家共同努力分不开、与华安全体员工的奋力拼搏分不开。在此，我代表公司董事会向大家表示衷心地感谢：大家辛苦了，谢谢大家。同时，我想说，华安的明天需要大家今天的辛勤付出，华安的明天一定会更加美好。
新年伊始，我想着重和大家谈三个方面的问题：一是华安公司今后的战略发展规划；二是华安目前亟待解决的几个问题；三是华安品牌的重新打造。
一、华安公司今后的战略发展规划
什么是企业的发展战略规划？说白了就是我们想做成什么样的企业，做多大，怎么做。一个企业制定发展目标并不难，难的是目标确立的合理性和可能性，更重要的是，制定目标后是否能够坚持不懈地，坚定不移地执行下去。
公司的发展规划分以下几个步骤：
1、资本金。如公司股权转让能尽快正式获得保监会批准，我们计划2003年8月份以前，完成增资扩股工作，使公司的资本金达到6-8个亿。这主要依靠的是新股东的持续投入以及国内其它大型国有企业及上市公司的参与。2004年我们将吸引海外投资者，使股本达到10亿元的规模。2005年争取使华安成为一家公众上市公司，资本金争取达到15亿元。增资扩股将会成为我们今后的一项常规性、持续不断的工作，以保证公司偿付能力的不断加强和公司资金实力的持续供给。
2、网络建设。在公司增资扩股的基础上，按照保监会的有关规定，我们会加快筹建分支机构的步伐，目前上海分公司的筹建工作已经展开，春节后北京分公司开始筹建。如果在2003年8月之前我们的第一步增资扩股工作能够完成的话，我们将在2003年内全面完成已经批准筹建的上海、北京、南京、杭州、大连、成都等六家分公司的开设工作，同时积极向保监会申请报批开设其他城市的分支机构。争取在2005年完成全国主要省会城市以及地区级城市分支机构的筹建工作，逐步形成一个覆盖全国的较为健全的销售服务体系。
3、经营规模。在2005年力争保费规模达到15亿人民币，争取用十年的时间把华安打造成管理一流、服务一流、效益一流的精致型保险公司。
什么是精致型保险公司？就是指公司的规模不一定很大，但效益会比较好。我们要达到这个目标，要靠强化内控管理以及差异化策略：一是服务，二是创新，三是新产品的不断推出。正像吴主席在全保会工作报告中所提出的“加快发展要实现速度和结构、质量和效益的统一”，也就是说不一定追求规模的扩大，重要的是结构的优化和质量、效益的提高。
这就是我们的目标，既然制定了目标，就要齐心协力、共同不懈地努力和奋斗，“不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇”。过去，华安也有五年十年的发展规划，也很宏伟，但在实际操作中却慢慢地被人遗忘了，最终成了历史资料。这一方面说明规划的不可行性和不可量化性，是一些设想和规划，只能停留在纸面上；另一方面说明在执行中出了问题，不够坚决，任何战略目标的实现都需要一往无前的信心和勇气，都需要坚定的推行，需要一步一个脚印、脚踏实地去完成。
2003年华安保险的总体工作要求：以发展为中心，规模和结构、质量、效益并重、加大公司队伍建设、人才培训和新产品开发的力度，大力推行全面预算管理体系，在规范和强化各项管理的同时，内练素质，外树品牌，为公司下一步的发展打下坚实的基础。
当然，要实现以上的目标，还有很多困难，比如说公司目前弱小的资本金规模，不尽合理的险种结构，但是我们必须意识到，华安的问题需要华安人自己来解决。吴主席在报告中所指出的：“我们保险行业的问题需要在发展中解决”，华安也一样，华安所有的问题也只能在发展中才能得到解决。
最近总部和各分公司开了多次会，对即将推出的一系列的管理措施进行讨论，这些方案是既吸收国外管理顾问——麦肯锡的意见，又参考了国内管理规范的同行的先进管理经验所结合而成的管理制度，这些管理制度推行下来，肯定与今天以前的管理模式、运作方式有差异，我们在推行过程当中肯定会有阻力，有不理解。但我要说，无论有多大阻力，我们都要坚定不移地推行下去。古人讲，凡事“预则利，不预则废”。我们今年就是“预”的过程，就是为今后的大发展做准备。今年的指标下得并不重，为什么，我的设想就是要通过规模的适度控制，让各公司有意识地优化险种结构，提高经营效益；同时通过经营效益的提高，来消化历史遗留问题，为下一步的发展卸包袱。规模的适度控制也是为各项制度的推行和完善留出预备量。希望各级员工一定要理解，要支持。
二、华安目前亟待解决的几个问题
（一）加强队伍建设。
队伍建设不外乎两个方面：
一是人才的培养。古人云：“争天下者，必先争人”；“邦之兴，由得人也；邦之亡，由得人也”。可见，人才是事业发展的基础，是所有经营管理的核心，没有人，一事无成。今年要成立多家分支机构，要开办许多新的险种，正是需要大量人才的时候，特别是德才兼备的既懂管理、又熟悉业务的人才。人才的使用一般有两种途径，直接吸引外部人才是一个方面，通过引进一些专业技术人才，来解决公司关键岗位所缺的关键的人才，但更重要的应该是公司自己的培养。今后，公司会加强对不同层次员工不同形式的培训，使员工能够在工作中得到学习和提高，这种培圳长期而言对员工是最好的福利，是值得的。
二是领导班子的建设。公司正处于大发展的初期，最重要的是人才问题，是干部问题。用毛主席的话说：“政治路线确定之后，干部是决定的因素。”我们各级干部（班子）的素质、水平、能量、思想状况和精神状态，直接决定了我们的战略目标能否实现。
做干部、做领导，不是一件容易的事。不论是哪一级干部，首先要取得组织的信任，取得群众的信任。一个组织对一个人的信任，一个群体对一个人的信任，是无价之宝，我认为一个人要学会做人的工作，学会做领导，要具备以下几个方面的能力：
第一、本人的人格魅力。一个做领导的，必须有自己的人格魅力。大凡成功的领导者，都不是靠权力去压服人，而是靠人格去影响部下、影响团队。压服压服，是压而不服的，靠压服是无法塑造你的人格力量和人格魅力的，你不能要求别人这样那样做，而你自己却经常反其道而行之。人格魅力怎么形成？我想无论是什么领导，无论你是团队主管还是总经理，首先是公正，公正体现了对人的尊重，如果没有公正，就不可能有团结；二是鲜明，你提倡什么反对什么，应该旗帜鲜明，不能模棱两可；三是示范作用，也是模范带头作用；四是体贴，体贴是对员工最大的关心，也是对员工的尊重；五是物质利益，我们不能仅仅强调奉献，物质利益也是必须的。
第二、创造团结的氛围。这是一个单位、一个群体中最基础的、也是最可贵的品质，但是真正做到团结却很难。所有不团结的单位都有一个共同的特点，就是背后议论人，一些事情不放在桌面上讨论。在我们华安这个群体中，经过去年下半年以来对机构、人员的调整和整合，以及企业文化的重建，应该说主流是团结的，但我也经常或多或少地听到了一些不和谐的声音。这种风气要刹，否则蔓延起来很可怕。如果我们从董事会到总裁室、从总公司到各分公司、从分公司到各支公司都是一个声音，别人就会感到我们这个班子很团结，很有战斗力，这样有进取心的员工就会对班子、对公司很有信心，就会觉得我们公司有成就他们事业的希望。
第三、要具备容人的气度。当领导要容人，容人需要胸怀。“一个人有多大的胸怀，就成就多大的事业”。古人说“人能容物，物亦容矣”，什么意思？就是说人在这个世界上生活，要能包容天下万物，只有你包容天下的万物，天下的万物就会包容你，这是相互的。比如特华公司所提倡的理念“仁者达人，达人者自达”也有这个意思。“金无足赤，人无完人”，我们每个人都有优点，但也有缺点或不足，我们在工作中应充分发挥每个人的优点和长处，扬长避短。打仗不以一城一池之得失论胜败，与人相处也不要计较一日之短长。有的人，吃了一点小亏，就满腹牢骚，觉得受了天大的委屈；有的人一小有成绩，就居功自傲，讨价还价，觉得这个世界离了他不行，这样的人说到底就是心胸狭隘的表现。
第四、个人的持续学习能力和学习型组织的形成。作为个人，应该持续不断地学习，做为领导者，要把团队变成学习型组织。现代社会比较浮躁，容易急功近利，很少有人能够静下心来看书、充电。但我还是建议大家，特别是领导干部，要养成持续学习的习惯。因为这个社会知识的更新太快了，不学习就会落伍，会被淘汰。
同时，我希望公司的每个团队都能形成比学赶帮超的良好氛围，大家互相学习，共同提高。在现代组织中，学习的基本单位是团队，而不是个人。21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为就企业而言，未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习的更快。
（二）要切实加强各项制度、政策的执行力度
华安是国内最早通过ISO管理体系的保险公司，以前有不下几十条的制度，但真正能够贯彻执行的并不多，往往上有政策，下有对策，执行力度不够，出了问题互相推诿。如何有效地解决这种无序和低效率？我们需要真正的现代企业制度：明确的分工，责任权力界限清晰，有效的监督机制。出了问题要有人负责。诸葛亮挥泪斩马谡，为什么？从现代管理的角度来看，马谡不斩，以后公司会到处充斥着马谡之辈。
当然，再好的制度都会存在缺陷和漏洞，但是我们可以在实践之中去修正、补充和完善。要做好这些事情，必须具备一些基本的素质，一是激情，二是责任感，三中创造性的开展工作。
总部各相关管理部门对各分支机构制度的执行情况，一方面要做到真正心中有数，不要浮在表面，要沉得下去，深入基层，多做调查研究，及时给予有建设性和指导性的意见；一方面要有服务意识，对业务一线反应的问题要及时处理和解决，同时要学会换位思考，管理和业务是一对永恒的矛盾，要在公司统一的制度和政策下，互相支持，互相理解。急业务一线之所急，想业务一线之所想，真正做到心往一处想，劲往一处使。如果真能达到这样一种协调、一种默契，做任何事情都会无往不利，任何问题也都会迎刃而解。
（三）加强稽核工作的深度和力度
稽核工作既包括经营成果的稽核，也包括经营过程的稽核和公司制度执行情况的稽核。希望各级领导认识到这一点，把事后防范变成事前的防范和事中的检查，这既是经营工作的需要，也是对干部的保护。这是一项持续的工作，是代表公司董事会行使权力的，不管是哪一级人员都要对稽核工作提供全面的配合和支持。
（四）完善组织建设
目前，我们公司的各级组织非常不健全。公司正式党委一直没有成立，党员无法过正常的组织生活，预备党员转正的问题迟迟得不到解决；作为维护员工权益的工会组织，几年没有工会主席，无法正常运作。这些都是不正常的。
我们一直在与驻深工委保持积极的联系，申请成立正式的党委和党支部，加强党组织的建设，这已经得到驻深工委的大力支持和批复。各地分公司也应该把党的建设提到正式议程上来，对已经成立党委的分公司应该进一步健全支部组织的建设。与此同时，我们要完善公司的工会制度，让员工的利益能够通过自己的组织得到最大限度的保证。另外，作为平均年龄只有27岁的华安公司，团组织的建设和活动也至关重要。通过团员青年自己的组织，针对他们富有朝气和活力的特点，定期开展一些积极向上的活动，对增强团员青年的凝聚力和向心力是有百利而无一害的。
三、华安品牌的重新打造
在2002年华安保险之星表彰大会上，我曾经讲过：一个企业，管理上有漏洞不可怕，经营上暂时的困难也不可怕，但是一个企业如果没有它的文化，没有它的核心价值观，这个企业是不可能做好，不可能做长，更不可能做大的。
如果说我国以前的保险公司是单纯靠机构、人员数量、费率高低来竞争的话，那么今后的保险市场就将会进入一个品牌竞争的时代，品牌将成为克敌制胜的关键要素。企业的发展，关键是看其核心竞争力的强弱，核心竞争力来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有文化，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有五个方面的重要作用：
1、激励作用。我们的企业价值观是在为客户创造价值，为社会创造效益的同时，为员工创造机会，最大限度地激发员工的积极性和创造性，在提升企业价值的同时，使员工的价值得到增值。
2、凝聚作用。企业文化就像一根纽带，把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归宿感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用在企业危难之际和创业开拓之时更显尤为重要。
3、协调作用。如果我们每个人对企业的价值观有了趋于一致的认识，那很多问题都会变得容易，员工和员工之间会增强相互的信任、交流和沟通，就会形成一种协作的团队精神。
4、约束作用。企业文化对员工的影响是一种潜移默化的过程，是一个“润物细无声”的过程，它会形成一种大家认可的道德规范和行为准则，对每个人的行为都具有无形的约束力。
5、塑造形象作用。优秀的企业文化，向社会大众展示的是企业成功的管理模式和良好的精神风貌，它为企业在社会公众心目中塑造良好的整体形象，是企业巨大的无形资产。
激情、责任感、创造性
品牌是一个企业的无形资产，华安要发展、壮大就一定要形成自己的企业文化，并且是优秀的企业文化和品牌。目前，公司正着手华安品牌的重建工作。我们已经通过招标的形式，初步选择了几家设计公司进行企业视觉识别系统（VI）部分的重新设计和制作工作。我们要以此为契机，全面导入新的企业理念、企业文化和企业标识系统，打造华安精品形象。华安公司是我们大家的，企业形象的重塑和企业文化的形成，需要我们每一个华安人的悉心营造和共同呵护。
我们所有的同仁，能够聚集在华安这个大家庭，都是一种缘份，我们应该珍惜这种机会和缘份，为把华安做大、做强，做成一个管理一流、服务一流、创新一流的精致型的保险公司的目标，携手共进。让我们在十六大精神的指引下，认真落实全国保险工作会议的精神，与时俱进、开拓创新。我相信，在新一届经营班子的领导下，华安有着更加广阔的发展空间和发展前景，华安一定会有更加辉煌的未来。（方胜平）