畅想蓝海
编者按：
新年伊始，李光荣董事长将一本《蓝海战略》推荐给了每一位华安人，对于这本在2005年掀起不小波澜、各界评判褒贬不一的风云书籍，我们此时的阅读目的则确定得更为明确——借鉴分析工具，激发创新思想，开拓华安蓝海。1月10日，《蓝海战略》学习考试在华安全系统内举行，上至公司总裁室，下至各技术岗位员工，数百名华安人在120分钟内，写下了自己对华安未来的远近规划。在短短的两个小时中，几乎所有的参加者都为华安的未来交上了厚厚的答卷，如何建立华安蓝海？628份考卷中时刻闪现的绚丽思想火花，让我们隐约看见——华安的蓝海就在前方。
文立恒（总裁室）：
我们清晰地看到，在这个现代社会中，没有永远卓越的产业和企业。企业是否正走在获利增长的轨道上，关键因素是其开创蓝海的战略行为。中国保险业目前是一个朝阳产业，但处于初级发展阶段，市场不成熟，主体不成熟，竞争日趋激烈。华安保险虽然走过了近十年的历程，却一直没有走出红海，开创蓝海，如何建立华安的蓝海？采取一系列剔除、减少、增加及创造举措，形成华安“快、活、专”的创新价值曲线颇显重要。
我们需剔除极少收入而无效益的落后险种；剔除低绩效、低素质或存在职业操守问题的员工；剔除大而全的经营思想，缩减无发展潜力无效益的三级机构；剔除中介层面非法所获外部成本；剔除不良代理商；剔除车险不盈利的思想。
我们需减少内部请示，审批环节，优化工作流程；减少信息弱化及不对称现象；减少政出多门及不符合实际情况的规章制度；减少成本支出；减少闭门造车、官僚主义等不负责任现象。
我们需增加营销核心队伍及两核队伍，提高专业性；增加客户资源管理及客户服务投入；增加政府、行业、大渠道等信息收集功能；增加公司的培训投入；增加新型渠道拓展投入；增加全员收入与公司效益挂钩力度。
在此基础上，探索保险发展薄弱产业的保险市场；创新产品着重“平民化”、“中国化”特点；创造科学合理的保单附加值；创造投保灵活、快捷方便的上门赔付。
黎克虎（总精算师）：
战略，是一个公司或企业在较长一段时期的目标及实现目标的方式、方法、路途等不同选择的总合。因此，战略对于一个公司而言，至少应具备以下几个特点：相对的稳定性及长期性；制定的严肃性，战略一旦制定即应人人遵守，不存在例外；整体性，战略应是统一，而不是分散，换言之，各部门只能围绕公司战略行事，而不是各有各的战略。
在此，我谨对公司战略浅谈两方面意见，一是销售，二是产品。在销售上，实行战略合作、行业合作，从源头抓大业务，同时建立起新型销售队伍，实行分类提奖政策，实行与效益指标紧密挂钩的新酬体制，并以新的销售模式拓展公司战略行动，将公司95556服务短号码建设成为集服务、管理、销售于一身的多功能平台。在产品上，从“规模险种出效益，效益险种上规模”的思路出发，解决问题。要充分利用价格杆杠作用对客户群进行细分，在非车险方面建议从产品创新为主导，找准切入口，开拓新领域，就有可能大有作为。
吴域（计划财务部）：
建立和开创“蓝海战略”，不能一下子将思维和焦点陷入具体的某个业务、某个部门上，也不能将眼光放在市场竞争、同行水平上。例如我司的金龙理财险，该产品得到了市场和客户的欢迎及认可，市场占有率先于同业，同时，由于投资的保证，该产品也体现了一定的“差异化”，但是要形成“蓝海战略”的效果，下一步就要重点研究政策导向，改善管理模式，力争实现“低成本”。
“天使计划”是公司变革的核心内容之一，它第一次将“利润”作为考核指标，体现了“价值”的理念，为进一步提高变革效果，深化变革，我们不妨思考：公司的利润源泉在哪里？公司应该如何做到“有所必为，有所不为”？公司的三年战略、五年战略不应是各个部门工作的简单汇总，也不应该是抽调几个人独立能够完成的，它需要高层的高度支持及参与，需要深入基层，贴近实际，需要所有人方向明确，坚决按照战略灵魂执行，应凸现“重点突出、另辟蹊径、主题令人信服”。
在2006年，计划财务部工作思路上，我们将坚持财务渗透经营，以发挥更大作用，在工作方法上，还将借助“银一企”合作平台，防范资金风险；借助“预算/单证/资金”系统及技术，加强管控力度；让个多层面的领导及员工参与、了解财务工作；让更多层面的领导及员工感受到财务的服务。
龙飞（人身险部）：
目前产险市场的现状是产品价格竞争白热化，在市场资源一定的情况下，保险企业的爆炸性增长……我们华安就处在这样的竞争中。
所以我认为，华安的“蓝海战略”首先要分析现有市场边界在哪？如何超越现有需求？大家目前的工作多注重数字而非全局，致使我们难以打开视界、发现蓝海。我们应首先树立价值创新观念，同时建立创新的规则与策略，引导整个公司上下一起行动。公司应建立起专项小组，围绕华安的蓝海战略进行研究规划，并统筹安排，领导全司整体行动，跨越市场边界，创造新的价值。
就人身险而言，开创蓝海的过程中，我们需保持冷静头脑，认真研究分析创新给公司带来的真正效益是多少，衡量寻找“差异化”与“低成本”间的平衡点。创新的目的是要效益，而不是盲目创新，06年，公司人身险将在以下四方面以创新创效益：
在产品上，我们将在传统产品中求变，以转换功能、拓展新的责任来实现产品的升级换代，并通过外籍人员健康险、体育保险、禽流感保险等创新产品参与竞争。
在风险管控上，以健康险集中，意外险分散形式进行风险管控并建立完善“动态两核”体系，建立核保人养成体系，为人身险持续发展培养人才。
在销售上，建立起人身险营业单位，推行人身险辅导专员体系，建立人身险培训中心，实现突破创新。
在渠道建立上，拓展TM销售，加强与各家银行的合作，坚决执行“极短期险”战略，拓展新渠道，并与经纪公司、兼业代理公司竭诚合作联盟。
张雷（特别调查部）：
“蓝海战略”给我们的指导意义在于，超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。我们需要做的，不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。依靠一套与众不同的战略、运营和组织特色来实现强劲获利的增长。
从追求“蓝海战略”中“差异化”和“成本领先”的同步实现的角度来考虑，我们在扩大全国乃至世界服务网络规模的同时，必须改变经营管理思路，加强与保险中介机构（如集团代理、经纪公司、公估公司）的合作，加上目前电子信息及网络技术的运用，极大地提高了信息的及时性与透明性，因而直邮保险、银行保险、电话保险、网络保险等直销方式应做相应的推广，逐步分流展业职能，精简各分支机构多余的营销及行政管理部门，降低经营成本，将精力集中在保险资金运用、产品开发、客户服务等体现保险服务本质的方面，拿出最优质的服务内容来，使广大保险客户真正受惠、受益，最终目标是要走上集约化、效益化、专业化的经营管理发展之路，真正实现“差异化”和“成本领先”的同步实现。
华安要想把自己打造成一家精致、专业、效益型的保险公司，必须将目前的各分支机构进行有效的“瘦身”，实践证明目前的各分支机构所属营销部门展业职能与保险代理公司和保险经纪公司的职能重合，二者形成的是一种竞争，而非合作关系。
精减臃肿的机构部门及人员，降低这方面的成本开支，积极地发展代理集团、中介、公估公司、经纪公司的业务，以及各种电子网络方面的低成本直销业务，以低成本发展一些优质的高技术含量的险种业务，可以使我们从真正意义上得到健康快速的发展，并可以保证其稳定的经营。我们应该充分利用保险代理机构、保险经纪公司承揽保险业务，利用保险公估机构开展损失鉴定和理赔业务。这样，将有利于充分发挥保险中介的作用，大大提高保险公司服务专业化进程。
与此同时，我们可以有更多的精力来将目前现有的产品进行改造，在保证快捷到位的理赔同时，完善丰富我们的服务内容，如财产险方面我们可以设计出与产品配套的风险管理方面系列增值服务，车险方面为客户提供车辆的年检服务及车辆的性能检测服务，在相应地提高我们的车险产品价格的同时，真正为客户提供方便，从客户心理的角度来讲，这种价格的提高是完全可以认同的。
不断地开发设计一些更加贴近市场大众化的险种与特色服务，用创新的模式满足客户需求。客户对产品越来越高的要求，并以此打造社会形象，在市场日趋同质化的今天，实现保险公司与客户需求的共赢。也正是“蓝海战略”中“价值创新”在实践中的充分运用。
毕胜利（特别调查部）：
“蓝海战略”的灵魂，是价值创新，不以竞争对手为标杆，而是重点突出，另辟蹊径。当人们被要求走出习惯范围，改变工作方式时，恐慌的情绪就会增长，员工离高层越远，就越不容易参与到战略创建的过程中，也就越是惴惴不安，只有当组织的所有成员都团结到企业战略的旗帜下，并在任何情况下都予以支持，企业才能脱颖而出，成为优秀和一贯的战略执行者。
作为中高层领导干部，要关注的关键点是：1、建立起基层员工的信任与忠诚，将战略的执行建成战略的一部分，杜绝在基层一线出岔子，杜绝不信任、不合作甚至破坏拆台现象。2、创造一种充满信任和忠诚的文化，以鼓舞人们执行他们所认同的战略，不是一字不差的执行，而是抓住战略的灵魂去执行。3、以公平的过程表达管理范畴内的程序公正，当公平过程在战略制定过程中得以实施时，人们就会相信他们是站在公平的赛场上，以此鼓舞员工们自愿合作，执行新的战略。有了自愿的合作意愿，人们就不是为完成不得不完成的任务而被动行动，而是超越自己的规定工作量，竭尽自己的能量，发挥主动性，甚至将个人的利益放在从属地位，全心全意地执行已制定战略。
从情感上说，员工希望他们的价值得到认可，不是作为“员工”、“人力资源”，而是作为人，无论地位高低，都应得到完全尊重。人们寻求一种认可，希望他们的想法能被征询，意见得到慎重考虑。当人们感到自己的思想价值得到认可时，就会受到鼓舞，就会对新战略投入感情并竭尽所能。
杜军（深圳分公司）：
在看过《蓝海战略》一书的理论及对太阳马戏团等108家公司的案例分析后，感受及启发良多。我们在已知的产业“红海”中，为赢利、为市场份额而战，为实现差异性而战，但结果却只是越来越深陷血腥红海，当我们在面临市场中越来越多的对手，越来越难以驾驭市场价格及服务手段时，获得持久赢利的无法预计让我们心生无助。所以，要赢得明天，就不能依靠与对手的简单竞争，而是要寻找蕴含庞大需求的新市场空间，开创华安蓝海，走上持久发展之路。
在这片“红海”中，我们要从传统业务中找出非传统业务，从传统管理中找出创新的方法，从传统赢利点中找到新的利润增长点。在我看来，“红海”中也有“蓝海”，例如车险，作为一个车险业务占比达80％的保险公司，车险业务无时无刻不牵动着我们脆弱的神经，为维护自己在这片“红海”中的一席之地，有时甚至不惜血本地在其中越陷越深，而市场的每一次风吹草动，都会使我们忐忑不安。但如果我们能在影响公司利润的各环节上坚决把住关，用规范的流程减少公司的流血，就相当于拓展出不小的保费规模。再如责任险市场，这是一个令各家公司又爱又恨的发展领域，爱，是因它规模巨大，市场潜力无限，恨，是因为我们还无法摸清它的真正脾气，经营结果无所预料，但它无疑是一片“蓝海”，谁能抢占先机，积累经验，积蓄实力，谁就能占领这片“蓝海”。
当然，不折不扣地执行是所有“蓝海”的成功前提，在执行过程中，最关键是要关注组织中基层员工的态度与行为，因为建立起员工的信任与忠诚，鼓舞他们自愿合作，将能使管理的风险减低到最小。在战略制定过程中，当员工们感到他们的思想价值得到认可时，就会愿意与他人分享他们的知识，当个人感到在情感上获得了认可，就会对新战略投入感情，就会受到激励而竭尽所能，所以，信任和珍惜员工，才能保证我们的“蓝海战略”有效实施并实现。
张端书（河南分公司）：
我认为，自己找到自己的弱点，就是发现了，“蓝海”；弥补了自己的弱点，就是开拓了“蓝海”。在华安，我们不能像老保险公司一样，一切工作都由上级公司指挥，现在的我们要靠自己，并且还要领导全省的地市公司开拓河南华安的“蓝海”。
河南华安在2005年虽然较好地完成了各项指标，但我们还没有在市场上真正站稳，暴露出的缺点也要尽力尽快去弥补，完成这些就是我们河南华安2006的“蓝海战略”。市场的开发就是要找寻自身的薄弱环节进行改造，目前，河南保险业的薄弱环节就在县级保险市场的开发，已经将业务延伸到县级市场的产险公司只有少数的一两家，其他公司则主要在各城市内打转。我认为，县级营销点的开发是一项成本低、前景好的市场，可以说，县级保险市场的开发，对河南华安而言，就是一片“蓝海”。
马毓杰（江西分公司）：
要实施华安的“蓝海战略”在我看来，观念与认知的改变尤为重要，因为我们一直以来学习及认知的战略，大部都是基于竞争的红海战略，即产业的界限已经被划定并为人们所接受，竞争规则也正形成共识。制定战略的套路也被熟知，例如波特的低成本、差异化、目标聚集。要改变业已形成并已被接受的观念和认识，进而接受全新的“蓝海战略”就必须有一个至上而下的思想运动过程，以打破观念的束缚。
其次，要掌握并运用“蓝海战略”的方法论来思考公司、机构和部门所能实现和达成的价值创新问题。比如如何绘制行业、公司、机构和产品的价值曲线，随后通过广泛的讨论，确定哪些东西和元素可以剔除、减少、增加、创造。
第三，结合中国保险业的特点：保费充足率不足、销售成本高、企业品牌凸显、客户对服务的要求提高、产品复杂且不易接受及理解等，借鉴“蓝海战略”的思维方式，在产品创新上，根据客户要求推出容易理解和接受的卡式保单产品；在营销模式上，通过银保合作、借助中介等方式，强化渠道拓展，同时达到减低成本的目的；在服务上，强化理赔服务质量，例如车险理赔中，根据实际情况及客户需求，推出细节差异化的车险产品，为客户提供更大的选择余地；在组织创新上，还可通过战略投资方式，整合客户资源，进行交叉销售，提高公司效能。
就分公司而言，在公司建立“蓝海战略”的基础上，强化战略的执行和战略执行的反馈两方面尤为重要。因为基层单位的执行和反馈是保障公司战略实施的关键，只有通过战略的执行，结合当地市场特点，将执行过程中的问题及新思路及时反馈交流，为公司修改及完善战略提供素材，并克服战略执行障碍，通过培训、宣导、培养全体员工的认同感，选择关键员工，提高执行力，营造起互信、互助的氛围，才能打造起一支强有力的团队，才能真正实践“蓝海战略”。
刘朝晖（四川分公司）：
“蓝海战略”是开创非竞争领域，华安保险是一家金融保险企业，它不可能像书中举例的太阳马戏团一样改变企业的核心内容，而是应该从“红海”的边界去创造、开拓。事实上，新股东在开创华安蓝海的道路上已经走了一程，包括“以华安人为中心”的人才战略；以金龙理财险、餐饮业综合险、禽流感无忧疾病保险为代表的产品创新模式；以及所有者到位，“三线管理”等制度创新……但是我个人认为，开创“蓝海”对华安而言还有一个漫长过程，对于传统金融业，要保持排他性的“突出”地位，从目前情况看，还应该从改善“红海”出发。
首先，应继续巩固扩大公司的人才战略，任何战略都是由“人”来制定，执行的好坏也取决于人的因素，因此，核心战略应该在人，需要在基本的标准层面上采取与众不同的措施，并兼顾差异化以及成本因素。
其次，公司制度创新力度还须进一步加强，特别是员工的激励制度。要改善目前经营者经营好坏与经营成果分配未充分匹配，没有起到足够刺激作用的现状。
再次，在服务创新方面，2005年，公司予以了相当重视，但在现有资源及配置基础上，要进一步提高服务水平，要提高服务的速度及质量、要形成对外统一的服务形象、要为客户提供更具人性化的关怀行为，在人力物力上已经不足以支持，需加大必要的投入。例如建立客户服务电子化管理系统，以确保提供差异化服务并时时掌控各环节的服务时效性；建立统一对外的电话中心、车险服务中心，并树立鲜明具感召力的服务口号及形象；进行服务行为形象策划及统一的服务培训等。
与此同时，销售方式的创新也是迫在眉睫，外部成本居高不下，已经成为制约华安业务健康发展的首要阻碍。如何实现成本的有效转换？把真正的优惠提供给客户？在现如今通讯、网络不断发达的情况下，代理、经纪的发展趋势是否将不断萎缩，取而代之的是否是电话销售及网络销售？这也可能是我们努力的方向。
刘东平（河北分公司）：
一波未平，一波又起。国内保险公司相互厮杀意犹未尽，外资公司随着中国保险市场的开禁大限的结束，也加入分羹之列。经过十年的发展，华安保险在国内的网络布局已经基本结束，奠定了应对竞争的基础，但是，市场需要预测，战略需要规划。在中国保险业面临大机遇及大挑战的今天，我们对《蓝海战略》也有着更多感触。
跳出现有市场看市场——提升华安形象。中国保险市场相对年轻，普遍存在管理不规范，经营缺诚信，技术欠专业等问题，华安如能在扭转百姓对保险业的片面认识方面先行一步，将起到事半功倍的效果。例如抓好代理人队伍建设，在保险营销队伍中起标新立异的示范作用，让人能从中看到华安的专业，进而产生信赖感。
分析现有市场找市场——重塑华安技术。“蓝海战略”的核心就是寻找新空间，开辟新天地。就目前保险市场情况来看，要想开拓新的市场空间，就要掌握先机，在险种设计及营销模式等方面都要有质的变化。不论是我们去年推广的餐饮业综合保险，还是“禽流感无忧”疾病保险，都是华安“蓝海战略”的启明星，只要我们长期坚持下去，华安的未来是美好的。
整合现有资源赢市场——再造华安价值。客户永远是利润的提供者，公司资源永远是利润创造者，有效利用资源就等于降低成本，有效开发新客户，就等于创造价值。我以为，华安应整合现有险种资源，加强开发适销对路的险种，赢得更多的客户信赖。
张健全（驻福建稽核监察部）：
“蓝海战略”应是一种经营理念的创新，而不是单单着力于具体工作方法的改变；是全局性的定位，而不是局部的改良；是需要着眼于全社会，而不是仅关注保险业，需要“跳出保险来看保险”；需要去创造新的市场，而不是力求在行业内赤膊拚杀。
如今，我国改革到了最艰苦的攻坚阶段，三农问题、医疗改革问题、教育改革问题以及环境问题成为现阶段改革的难点，也是关系千家万户的头等大事，改革的最终成败将会极大影响到社会的稳定及已有改革成果的维护。在这个阶段，保险行业不应袖手旁观，而应适时抓住机会，研究设计出符合实际的保险产品，迎难而上，一旦成功，保险行业的地位和作用将大大提高。
保险行业为什么面对这些社会的难点问题，集体沉默？我认为最根本的原因还是整个行业创新意识和胆识不足。其实，任何难题都有它合适的解决办法。就以大学生入学贷款问题为例，如果华安保险真能以一种合理的、科学的方式介入，将会在很大程度上缓解政府、大学生、高校以及贷款银行的压力。个人曾经看到一份资料，介绍孟加拉国一个专门提供类似于大学生入学贷款的银行，运营十几年来，保持较好风险管控水平和盈利能力。对于大学生学费过高局面，我们如能通过研究合适管控方法，提供贷款保证保险，将是对社会一大积极贡献，同时也将肯定会得到积极回报。
实施蓝海战略就是要重建企业的战略布局图，要“有所为，有所不为”，首先，我们应当依托红海，在红海的基础上不断推动“颜色革命”。由于我们身处红海，海水不可能一夜之间变了颜色。红海是企业生存之源，蓝海是企业的发展之道。蓝海经过时间的推移，也必将逐渐变成红海，因此“蓝海战略”不是要完全摒弃红海，而是要不断地、持续地推动“颜色革命”。与此同时，“红海战略”一些基本竞争手法也是“蓝海战略”的所必须的。比如：成本预算管理、人力资源战略、营销策略、内部控制、企业文化建设等是属于企业基础建设部分，不会随着企业经营理念的变更而改变，只会不断得到加强。其次，在企业内部管理上，也要本着“有所为，有所不为”进行合理的分工。总公司应当承担着市场研究、产品设计和战略布局图调查构建等主要任务。分支机构应当做好搜集、反馈信息、准确执行公司政策、推动产品营销和适量的市场调研，这样才能上下协调一致，稳妥地推进“蓝海战略”逐步地实施。第三，目前，总公司最紧迫应当是要尽快组建研发机构。从制造业来看，组建研究院等研发部门成为行业共识，企业要持续发展，没有足够强大的研究投入是不可想象的。根据“蓝海战略”的基本构想，要从红海中脱身而出，需要有全新的行业定位和产业边界界定，研发必须先行，包括政府政策研究、社会经济运行研究、市场研究、企业状况研究、发展规划、产品设计改良以及其他有关方面的研究，都是必不可少的，这样才有可能减少盲目性，积极管控“蓝海战略”实施过程中的风险。
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