就“合规”与“效益”,说人身险业务发展
龙飞 / 人身险部总经理
“合规”与“效益”,是一家企业稳健前行的两个轮子。中国保险业数十年的发展过程中,经历过野蛮生长,也在白热化的市场竞争中牺牲了许多管理提升的机会。在百舸争流的今天,任何一家保险主体,都无法绕开“合规”说“效益”。
一、合规经营高于一切
合规经营是目前保险企业必须高度重视的核心工作,没有合规就没有效益。2017年,监管系统共披露910张罚单,其中涉及财产保险公司84家,可以预计在未来相当长的一段时间内,监管尺度趋紧将长期存在。对于保险企业而言,合规问题在多年来一直存在的一个重要原因,在于用传统的方式去管理,成本高、效率低,力不从心。依托科技手段,对合规管理体系“升级换代”是险企进步的必由之路。
思考一——合规隐患的管理重点在哪?
目前监管部门对险企的监管重点主要在于法人治理结构、保险资金运用以及建立在“偿二代”体系之上的偿付能力及扰乱市场行为等方面。站在人身险产品经营的角度看,我们面临的主要合规隐患主要集中在保险条款合同以及承保操作流程的规范性上。这两方面也是人身险市场上监管机关行政处罚的高发区。集中力量管控这两个方面,就抓住了人身险合规经营的核心重点。
思考二——如何解决合规与经营的矛盾?
由于对路径的依赖,一些不合规行为长期存在于业务一线的思维意识中、行为习惯中、业务实操中、行业惯例中,如果只是依靠简单的禁止、处罚手段势必影响业务的有序推进。在管理实践中,要注意划出哪些是坚决禁止不能触碰的红线;哪些是提倡和鼓励的绿线;哪些是可以与监管机关沟通探讨的黄线,这些应该重点关注。在管理上也要褒奖与处罚结合,管控与培训结合,自查与抽查结合,禁止与引导结合,以促进业务经营的合规与效益两不误。
思考三——如何建设合规经营的管理体系?
首先要把合规经营常态化、制度化,狠抓合规风险隐患源头,避免“灭火式”的被动应付局面;其次要把合规要求深植入业务体系中,依托系统管理,消灭人为性质的随机行为,压缩数据造假,违规乱象的生存空间;再次要引入合规管理科技化,利用自动化、人工智能以及大数据分析比对等手段,降低成本提升效率并实现精准管控。
透过以上问题,落到人身险业务的实际管理,我认为加强合规管理,以下举措是我们要推动的方向:
(一)加强保单全流程管控
1、产品开发:产品开发应严格按照《产品开发管理办法》执行,根据监管与公司要求报审有关报告、报表、文件和资料。在条款研发中,及时总结经验教训,对产品命名、产品归属、责任表述、免责条款等内容或事项严格把关,严禁霸王条款与销售误导条款。
2、产品销售:销售过程要严格规避销售误导行为。短期意外险的产品形态相对简单,且产品同质性较强,因销售误导出现理赔争议的可能性较小,但并非绝对。对于一般产品,考虑到对业务的影响,应将保批单签收回执逐步纳入必要承保档案之一予以规范。而对于复杂产品及高额产品,投保人必须签收保批单签收回执。网销业务应协助相关部门做好网销产品信息披露。电销条线的人身险产品话术应开展自查后,提交相关部门重新会审,并在日常工作中加大电销质检力度。
3、承保流程操作:这方面的合规问题主要体现在机构层面的操作规范上。为严守合规关,各核保人应严格遵照操作流程指引及相关业务政策,做到每一笔总部审核业务有理有据,越权限问题逐级上报,对保单获取成本审批项纳入重点关注。此外,通过下发《华安财产保险股份有限公司2018年人身险承保指引》、《华安财产保险股份有限公司承保业务档案管理办法》、《华安财产保险股份有限公司人身险出单操作指引》与《2018年人身险批改操作指引》等规章制度加强承保流程操作内控管控。
(二)关注人身险条线合规管理重点
1、加强产品运营自检。抽调专项人力对产品条款进行自检自查及产品注册平台备案情况监控。一旦发现问题条款,立即整改。在第一次条款清查工作中,我司已完成210余款人身险条款的清查,废止9款,修订16款并重新注册。
2、清理机构的废止存量保单并上报备案,指定保险条款合同合规性的责任人,防范监管风险。
3、加强业务抽查与培训。加强保批单抽查力度,将保批单抽查频次按季固化为定项工作。对问题机构出具督导函乃至风险提示函。加大对机构录单、核保、出单的制度与培训,培养并巩固各级机构的人身险合规经营意识。
二、转变规模即效益的传统观念,把“利润生存”放在首要位置
2017年,产险市场的人身险业务整体亏损29个亿(其中健康险亏损21个亿,意外险亏损8个亿),前11大财险公司中有8家亏损。传统的盈利大户何以成为亏损大户?原因之一是车险商车改革后,财险公司纷纷加大非车险领域的竞争力度,造成人身险市场盈利能力快速下滑;原因之二是互联网保险的推波助澜,因人身险的产品属性与互联网的碎片化、普惠化、快消化特征最为契合,使得意健险产品的净费率屡屡击穿底线,人身险市场陷入线下业务小亏+线上业务大亏的双亏局面。在这一形势下,我们要将以往传统经营模式转变为市场营销精准化+降低内部成本相结合的新型经营模式;要依托新产品、新渠道、新模式来培育“蓝海”市场,形成局部市场差异化竞争优势。
思考一——传统人身险业务的市场盈利空间在哪?
当人身险市场整体亏损成为新常态,是不是中小公司就更没有盈利空间了?其实也不尽然。需要注意的是,目前人身险的业务亏损是“整体亏损”,也就是说,落实到具体业务还是有亏有赚的,盈利业务依旧存在。这就要求我们首先要具备跑赢市场的风险识别能力,找到盈利业务领域。要建立人身险专业销售队伍,把市场上财险公司普遍依靠“买单业务”和中介代理的销售模式以及保险公司掌控不了客户信息的现状,转变为人身险直销模式为主导,从源头上解决承保风险问题。
思考二——人身险业务的增量空间在哪里?
保险销售从直销为主的1.0时代到中介崛起的2.0阶段再到互联网保险的3.0阶段,都有一个共同标志——外部市场拓展。在如今外部市场竞争日趋惨烈,保单成本与赔付率呈双高的局面下,单纯依托外部市场要业务的模式已难以为继。充分开发内部客户资源,做好产品间的客户共享,抓好续保深挖客户价值,向现有客户要增量,理应是下一步的工作重点。与此同时,也应关注股东资源,充分利用股东优势,积极开拓股东业务资源。
思考三——人身险经营成本的控费空间何在?
在目前的竞争趋势下,人身险盈利的外部空间在逐渐消失,险企要想盈利,只能从控制成本上下功夫。例如保单获取成本,我们的重点要放在如何制定针对性差异化的市场策略,合理调配资源,实现两率联动,把有限的资源投放到效益业务上,抓好“进口”降低销售成本;其次是强化理赔专业队伍建设,推进理赔环节的科技化智能化,控制理赔流程中的“跑冒滴漏”,抓好“出口”降低理赔成本。再次是依靠新思维、新模式、新框架、新流程来降低成本,合理利用第三方资源合作降低运营成本。
结合以上考量,我认为华安保险的人身险业务应从以下几方面加大拓展力度,实现“利润生存”:
(一)意外险方面:
1、关注传统主力产品,以保规模不亏损为第一要务。对于个意、团意、学平险这类传统产品,应在严控费率、费用红线,保证保费规模同时,适当获得边际贡献。随着国家PPP投资额的爆发增长,建工意外险的发展迎来新的机遇与挑战,我们应在实际经营中一方面紧绷风控弦,一方面加大对该类险种的关注与拓展,在做大同时,控制单体承保保额,避免业务风险过于集中。
2、加强银行渠道重点推动。2018年,银监、保监实现合并,银保产品从通道业务类型回归保障属性成为必然趋势。以我司保障型产品借款人意外险为例:借款人意外险近几年均呈高增长态势,2018年,我们将继续协同营销管理部对相关产品进行重点推动。
3、大力发展车险渠道的交叉销售。自2015年起步探索车险渠道的“车加意”产品以来,我们实现了零的突破,并在2017年实现了800万的业务量。随着网销渠道的上线,该项业务获得较好的销量提升。下一步,我们将把“车加意”模式继续推广到交强险乃至营运货车渠道,以此助推业务规模发展,实现更多的利润贡献。
4、寻求极短险市场的销售突破。极短险,例如旅游险、乘客意外险等产品(不含航意险)一直是市场上的优质产品。我们在2017年对这一领域进行了积极探索,但还未能取得很好效果。2018年,人身险部将会持续在极短险领域投放资源,力争在业务发展上实现更多突破。
(二)健康险方面:
目前市场上的健康险的发展还未形成清晰的盈利模式。就短期健康险市场而言,主要有以下几类业务:(1)政府类业务,包括大病医保、新农合补充医保、扶贫保险等;(2)传统企补业务;(3)个人短期健康险业务,目前主流产品为百万医疗、个人重疾;(4)与医疗健康相融合的创新类业务。
其中,第(1)(2)类业务基本为亏损或保本经营;第(3)类业务,目前处于白热化竞争状态,主要通过比拼费率(低于市场平均费率)、比拼投保流程(简化健康告知)、比拼理赔服务(如医疗垫付)来抢占市场;第(4)类业务,目前虽很活跃但许多产品仍处在尝试阶段,在场景化合作上有较好的盈利空间,留给我们的机会也比较多。基于此,对于华安保险的健康险发展,我认为应坚持“以团体等大项目创规模、以平台类创新业务创利润”的发展策略。
1、保本微利拓展团体及政府类业务,保障业务规模。与长期健康险产品相比,个人短期健康险产品件均保费低,难以形成规模,需要依托团体类大项目保障保费规模。一方面,应夯实传统的企补业务,做好市场的跟随者。选择性承接政府类项目,提高我们的市场影响力和知名度。政府业务的优势在于,承保运营后可提高公司在当地的影响力和知名度,从而促进其他业务开展;但劣势在于服务成本和超赔风险均高于普通的企补业务,公司的议价能力较低,多数项目未设立保费提价机制。我们应实时留意当地政府招标业务信息,收集当地政府业务运营情况,有选择性地参与招投标,承保有兜底机制的项目。
2、以“渠道管理+客户管理”模式,打开个人健康险局面
(1)结合各渠道特点,定制产品策略:
经代渠道——此类渠道的合作伙伴为专业的保险经纪代理公司,拥有自己的电商平台,少数公司拥有线下代理人,通常与数家保险公司合作,平台上所售产品大而全,方便客户对同类保险产品进行比较。此类平台客户通常都具有较强烈的购买意愿,希望购买性价比高的保险产品。针对此类平台,我们应以大众型产品为主,例如个人重疾险、少儿重疾险、女性特定疾病保险等,再搭配意外险或津贴型的医疗险。此类渠道宜配置好产品和系统后,在多家平台一并铺开。
银邮渠道——应坚持“传统个险+高端健康险”两条腿走路策略。一是邮政渠道,参考意外险激活卡业务模式,定制健康险+意外险个人保障计划,充分利用邮政丰富的团体客户资源以及大量的线下业务人员优势拓展传统的个险业务。其中健康险以重疾险+住院津贴+住院费用为主,配备多档方案,也可搭配家庭保障计划。建议重点选择与当地邮政关系密切的机构,逐一进行指导。二是银行渠道,以合作紧密的银行作为试点,为私人银行部客户定制综合保障计划,包括高端医疗险和高品质健康管理服务等增值服务,以高端医疗险作为个人健康险规模化发展的保障之一。
车商渠道——需做分类管理,并根据客户所购车型的价格区分目标客户。对于高端客户,可参考私人银行客户,主推高端医疗险搭配增值服务,并可另配家庭保障计划;中端客户,主要推广“健康险+意外险”的组合产品;普通客户,则以“车险+意外险”作为主推。对于汽车金融公司渠道,还可以考虑结合“借款人系列保险+健康险”的形式嵌入。在车险发展面临商车改革的压力下,我们要充分发挥公司车商资源丰富的优势,将车商渠道作为重点渠道之一,总公司人身险部直接深入车险资源丰富的机构协同展业。
互联网渠道——可将该渠道与经代渠道区分开来,主要指服务特定人群的第三方网络平台,例如对接医院类、母婴类、少儿类、女性类、餐饮类等,与这类平台开展碎片化、件均保费低的产品的场景化营销。
内部员工渠道——一是加大对内部员工保险需求的开发。从内部寻找业务支持,在股东单位及公司内部开拓个人健康险业务,如高管的高端健康险、员工及家属的个人短期重疾或组合类产品等。二是借力内部员工力量开展全员营销。充分利用科技优势,在内部将互联网保险迭代至3.0,吸引更多华安员工甚至股东成员企业、兄弟单位员工都愿意成为我们的保险营销员,配备简明的产品介绍、简易的投保流程、智能理赔和客服功能等,并配套推广费的奖励和支付机制,促使内部资源自发宣传和扩散公司产品。在产品策略上,以组合类健康险产品为主,创新类产品为辅(如齿科保险),为后期开发中端产品打下基础。
(2)挖掘存量客户需求,提高客户留存率和保险深度。
在客户的开发和管理上,我们还要处理好“开疆拓土”和“封疆固土”的关系。如果花费大量资源所获取的客户只实现单次购买,就十分不利于公司的持续发展。所以在存量客户管理上,我们要保证客户的续保率以及保险需求的深度挖掘:
一是学平险客户。这类客户为在校学生或幼儿园儿童,即未成年在校在园群体,此类群体的保险需求巨大,还可扩展至其父母亲属。针对此类客户,应定制“少儿重疾类健康险+少儿齿科类保险”组合产品,并辅以家庭保障计划。
二是车险客户。这类客户是目前公司的主要客户,并对我司有一定认知度,具备一定的经济基础,属于我们的优质客户,可参考车商渠道定制保障计划。
三是内部员工。员工与公司之间有着天然的信任度,当员工成为我们的存量客户时,第一要务就是提供续保和员工家属投保的便利。
所以在新增客户转变为存量客户后,我们亟需做好以下两项工作:一是自动续保,保证客户的留存率。可参考意外险目前的运营模式,将健康险产品做成自动续保,让客户购买之后可以继续留存下来。二是提供多元化保险服务。定位保障服务解决方案定制者的角色,为客户提供全方位的保险咨询服务,包括车险、财产险、意健险,甚至长期寿险和健康险的咨询,向客户展现华安保险的专业形象,以一款产品带动全司各类产品销售。
(3)紧跟行业前沿,推动健康险发展模式创新。
医疗健康和健康保险作为国内两大热门行业,两者的深度融合已经呈现出一种趋势。目前与医疗健康相关渠道的合作方式主要为如下三种形式,可借鉴目前我们正在尝试的项目,逐步扩张至更多的医疗健康领域。
一是采购对方的服务,定制成保险产品在我们的渠道进行推广。此类形式适用于对方有优质的服务资源、而我方有精准的客户资源或渠道,以新开发的产品增加与客户的互动频次,为公司培养忠诚客户。如少儿齿科保险,就可针对学平险客户进行二次营销。
二是合作方采购我们的保险服务,在合作方的渠道推广。此种形式适用于对方已有精准客户或即将有精准客户,需要通过配置保险服务提高产品的公信力或竞争力。如目前上海分公司承接的美好分期整容保险项目,以及正在尝试的通过医疗器械等供应商平台与医院对接的手术意外保险项目,未来,我们还可在基因检测、单病种管理、医疗健康人工智能等领域寻找机会。
三是利用双方各自资源优势共同定制产品,在各自渠道进行推广。此种形式适用于双方各有一定渠道,但渠道力量有限或有拓展新领域需求的共同成长型的合作渠道。例如可与创业型公司开展此类尝试。