因势利导，差异发展——走健康可持续经营发展之路
徐沛 / 运营发展部总经理
在可以预见的将来，宏观经济环境、监管环境、市场和行业环境、资本市场与投资环境都将发生复杂变化，“防风险、强监管”的根本态势与原则不会改变，鼓励创新将转变为防风险和创新相并重，再加之两次商业车险费改导致市场竞争程度加剧等因素，我司所面临的内、外经营压力越来越大。在如此严峻经营环境下，如何面对挑战、拥抱变化，合规经营并取得效益发展，是现阶段全体华安人需要共同面对的最重要课题之一。
一、坚持规范经营，依法治司
“合规经营，依法治司”不仅是华安保险生存和发展的前提，也是公司经营发展中不能触及的红线，更是现代保险公司的核心经营原则。在严监管形势下，我们更应秉承规范经营的优良传统，认真贯彻落实银保监会有关法规，加强内部检查和责任落实，发现问题并及时整改，并积极向监管单位进行工作汇报和沟通。
与此同时，公司应组建专门的外部政策研究单位，长期跟踪、研究监管政策，包括银保监会与各地监管局的监管动向、同业处罚及应对情况等，以便公司各级经营者和管理干部时刻保持清醒认识，调整经营活动，减少因信息不对称、调整不及时而造成的不良后果。
二、精细管理，承保业务做出盈利
（一）加强两核管控，把好业务进出口关
业务发展中，要进一步实行精细化、差异化核保政策，保持核保政策的科学性，并且加大承保基础管控；要优化理赔管理制度，建立理赔风控防范与反馈交流机制，持续加大理赔品质的专项检查力度,推动反欺诈系统应用，建立反欺诈调查工作体系，进一步压缩理赔水分。
（二）差异化做好、做精车险
车险是公司业务的最大支柱，虽然近年来两次商车改革对公司整体经营带来巨大冲击，但我们也要积极看到，变革还意味着机遇。商车改革后，市场导向作用更加明显，保险公司竞争自由度更大。作为中小保险公司，华安保险具有战略转型灵活和战术贯彻迅速的优势。我们要因势利导，提高定价能力，找准业务方向，做好、做精车险，同时激发公司创新活力，建立自身竞争优势，推动公司持续健康发展。
（三）加快发展非车险业务，拓宽公司盈利来源
近年来，中小财险公司出现车险业务整体性亏损局面，随着二次商车改革步伐的加快，可以预见中小险企的车险经营状况会更加困难。与此同时，公司非车险业务经营呈现出规模小但效益好的特点，在此环境下，大力发展优质的非车险业务应成为公司业务调整的主要方向，为公司盈利输入新鲜血液。
（四）建立与现阶段相适应的销售体系，实现销售模式差异化转型
当前，公司销售成本偏高、调结构，转方式，建立与现阶段发展相适应的销售体系已是当务之急，势在必行。
1、在销售渠道上下足功夫，提升盈利点。展业（销售）成本的快速攀升，是现阶段我司经营面临的主要问题。提升销售能力，建立销售成本相对可控、业务渠道相对稳定的销售模式和机制，已经不仅仅是公司规模发展的问题，更是实现经营效益的重中之重。商车改革之后，渠道因子的设定在于倒逼保险公司创新销售模式，降低渠道成本，使消费者获得更加实际的优惠。在此形势下，我们一是要提升渠道拓展和管理能力。尤其要重视创新业务合作平台，加大对重点渠道的资源倾斜力度，提升渠道产能。结合渠道不同特性，落实差异化的营销策略和体系化的管理举措，降低渠道成本，增强客户获取和留存能力，通过人员、设备、技术、资源等方面的支持，实施日趋成型的标准化、规范化管理，切实提升合作渠道的竞争力；二是要加大直接获客的力度。公司要切实重视和系统性地规划客户资源管理，逐步建立、完善客户关系模型，定位价值客户群，实现客户评价和客户分级管理。为差异化、精准化的销售模式提供后台支持。
2、持续加强机构销售队伍的培养建设。有些机构规模较小，业务发展滞后，造成这一现状的原因有很多，其中销售队伍力量薄弱，销售人员数量太少是主要原因，虽然利用科技手段能增产提效，但保险行业的特点决定了没有一定数量的销售人员，没有一支兵强马壮的销售队伍，是难以做大市场，并提供良好的售前、售中、售后服务的。不难发现，行业内做得好的公司，以及公司内部发展较好的机构，绝大部分都在销售队伍建设上花了大力气，下了真功夫。
3、创新驱动，大力发展新型营销模式。一是继续深入推行“全民营销”模式。特别是在暂未铺设机构的地区，以此降低运行成本；二是进一步扩展互联网直销平台功能，解决个人代理人和中介渠道发展互联网中介业务异常的问题，理顺互联网平台对个人代理互联网业务的费用结算流程，缩短费用结算周期，将提高用户使用电商平台的积极性；三是进一步优化电子商务平台随时随地精准报价、下单和支付的功能，实现展业效能的提升。
4、结合实际、勇于突破，探索出最适宜机构发展的营销模式，以此整合资源、解放生产力，提升公司的销售和赢利能力。一是在中介代理渠道比较发达而我司不具有竞争优势的中心城市，转型建立以发展和维护中介代理渠道业务为主的团队，并大力推动电、网销等新兴渠道业务的发展，达到“精简人员，减少投入，降低成本，提高产能”的目的；二是对经营管理较好，已经相对形成区域竞争优势的机构，例如广西、黑龙江、河南、山东、四川等分公司，实行资源倾斜，加大放权力度，鼓励其加快发展，增设网点，铺设三、四级机构，助力其经营更上台阶；三是对经营欠发展的机构，要进行整体控制，暂停或暂缓机构批设，严控成本，绝不冒进。
（五）完善客户服务体系，提升客户服务水平
获得广泛的客户认同，是企业真正成熟、可持续健康发展的重要基础，服务是保险公司的立业之基，优质的客户服务，是企业生存、发展和做大做强的法宝。
1、强化理赔服务考核和激励，提高客服人员的责任意识和服务意识。理赔是保险服务的重要且基本的组成部分，为投保人和被保险人及时、准确、科学、合理地提供保险理赔服务是保险业存在的价值，也是基本职责。客户出险后首先接触的是客服人员，客服人员的责任心和服务质量将直接影响客户的满意度。另一方面，理赔的管理将直接影响公司的经营结果。公司应重视和加大在这方面的投入，引导客服人员准确定损，规范理赔流程，管控赔案品质。同时，心系客户利益，快速理赔，做好客户体验。在继续保持原有的理赔品质、数据真实性考核指标的前提下，重点加强理赔时效、投诉率、客户满意度等涉及客户体验方面的指标权重，通过数据监控、排名公示、落实考核奖惩、强化督导函和警示函制度等举措，强化客服人员的责任意识和服务意识。
2、创新服务手段，推动服务升级。近年来，公司主要以“配人配车”来满足业务发展所带来的客服需求，服务手段相对落后。公司必须积极引进高科技服务手段和管理手段，发挥科学技术对生产力发展的乘数效应，提高服务效率，加强客服管控。公司客服系列要时刻关注和研究行业内外先进的客户服务技术应用，多多进行学习、借鉴。
3、优化理赔流程，提升理赔服务效率。公司要根据监管部门、行业协会的统一要求和工作部署，继续深化改进理赔程序，完善理赔各环节标准化建设，优化流程，简化手续，推行服务承诺、服务公约和服务规范，提升服务效率。加强理赔流程、单证的标准化建设；在风险可控的前提下，重点优化小额无人伤案件的理赔流程，简化理赔手续；推进、落实代位求偿的相关工作安排；强化时效考核，建立理赔时效预警机制；强化服务监督，充分发挥电话服务中心对客户的理赔各环节调查、回访职能；继续推进网上理赔系统优化工作，提升系统操作效率、数据指标监控及分析功能。
4、充分利用社会资源，增强管控能力和服务能力，提高服务覆盖面。完善服务需要大量的成本投入，如何有效整合公司内外部资源，既满足客户需求，也提高公司服务能力，这需要创新思维。例如尝试利用公估公司、道路救援公司，建立广义上的第三方服务平台，以华安保险为载体，整合资源，这样既可降低成本，减少欺诈风险，还丰富了服务的内涵和形式，扩大服务覆盖面。
三、坚持效益为先，全面提升三级机构经营能力
三级机构是公司经营成败的关键，三级机构强则分公司强，三级机构弱则分公司弱。因此，引导和管理三级机构尤为关键。一是持续实施三级机构的差异化管理，寻找不同机构中的“异”，根据“异”给予不同的政策和管控措施；二是坚持机构效益为先，走小而精的发展道路。效益是公司生存和发展的前提，效益为先是在任何压力下都要坚持的原则，三级机构要搭建好服务平台，绝不负债经营，不盲目急于人员和业务规模上的扩张，集中优势资源在某一领域、某一险种、某一客户群体进行重点突破，取得一定竞争优势后再外延开展业务，走小而精的稳健发展道路；三是不断完善机构考评制度，引导机构建立符合公司需要的、正确的价值观。
四、从上至下，压缩管理成本
历览前贤国与家，成由节俭败由奢。公司目前所面临的内、外经营压力巨大，要把有限的成本真正用到刀刃上，压缩一切不必要的管理成本，还需要全体员工发扬勤俭节约优良作风，从现在做起，从身边的每一件小事做起，逐步形成浪费可耻、节约光荣的良好氛围。