保险分支机构管理初探
在目前日益重视诚信建设及风险管理的市场环境下，随着公司分支机构的增多，业务规模的不断扩大，如何有效防范和控制由道德等原因引起的信用风险，促使公司运营按照市场化、规范化的要求向现代大型企业集团目标迈进，将公司面临的风险降到最低，已成为所有保险主体面临的紧要课题。本文就如何对保险分支机构进行有效管理，防范和控制经营风险做一粗浅探讨。
一、保险企业分支机构的特点
“你想做的是什么事？”这是当今耳熟能详的德鲁克式的问句。这个问题同样适合于对保险企业分支机构的管理：你的企业要做什么，你要你的分支机构做什么？只有回答了这个问题，你才能对分支机构进行有效的管理。对此，我们首先要对保险企业的分支机构和分支机构的特点有初步认识：从严格意义上讲，只要是保险公司下属的机构，都包括在分支机构的范围内，它既是公司的一种业务扩张，又是公司的一种管理扩张。我们这里讲的分支机构包括：分公司、营销部、远程出单点等。
由于它特定的属性，保险企业的分支机构有以下特点：
一是远离总公司本部。因为业务的发展，开拓市场的需要，分支机构在地理位置上都远离总公司本部。
二是机构设置相对简单，人员少。
三是控制和监督薄弱。少数分支机构的管理者为了管理上的方便，独揽控制和监督权力，导致缺乏有效的监控，权力失控。
四是文化多元的冲突。分支机构一般从当地招聘工作人员，从总部派遣管理人员。来自不同地域的人员，因为文化、习俗上的差异导致管理上的困难。
作为公司的一种业务扩张或管理扩张，在对分支机构的管理过程中，保险公司则常常陷入两难境地，比如，为了迅速进行规模扩张，提高分支机构的经营活力，总公司强调放权，而放权之后，又产生了风险，为防范风险，又实行以收权为主要特征的授权经营，但授权经营又影响了效率，且不能完全解决风险问题和资源配置效率问题。
二、保险分支机构的风险点
目前，各保险公司在对分支机构的管理上，基本上采用一级法人制度，并通过授权的方式，明确了总公司与各级分支机构之间的经营权限划分。分支机构各项经营决策必须在授权范围内进行，超过权限必须上报审批。应该说，这一管理模式兼顾了总、分公司之间集权与分权的利益关系，一定程度上保证了分支机构的经营自主权，同时也改变了分支机构因权力过大而造成管理失控的状况。但在实践中这一方式仍然存在着很大的缺陷，主要表现在：
一是分级授权层次过多，影响法人效力和经营效率。这种方式虽确立了一级法人体制，但仍保留总公司到营销部五个管理级次，并实行逐级管理的体制。由此造成的弊端是，多级信息传递和决策，使一级法人的效力明显递减。同时，超权限逐级报批，也影响了工作效率。在市场竞争异常激烈的外部环境下，必然影响操作层对时机的把握，严重制约了制度创新和产品创新。
二是层层转授权模式形成利益多头，目标各异。在层层转授权管理模式下，各级分支机构仍具有很大的经营自主权，其准法人机构的性质仍客观存在，各分支机构因此也具有自身特定的利益目标，形成上下级机构间的利益多头、目标多元，弱化了总体经营目标，不利于统一法人经营目标的实现。
三是分级次管理屏障导致信息不对称，使一级法人风险责任承担和风险控制能力不匹配。一级法人对真正经营核算单位三级分公司的了解只能通过二级分公司，而二级分公司对营销部的了解又只能通过三级分公司，分级屏障造成了信息不对称。作为基本经营核算单位的三级分公司，其经营风险如二级分公司隐瞒不报，总公司将很难及时掌握。但一级法人体制又决定经营风险最终要由一级法人承担，风险承担和风险控制力的不匹配，是分级授权经营中仍然存在的突出问题。
四是只注重分支机构的财务或人力资源管理，不注重要素的整合和企业文化建设，使得整个集团不能充分发挥规模经济效应，且受制于不同文化下不同利益群体间的相互猜忌和内耗。
从公司已有资源，或从公司内部而言，现存在以下风险：
企业员工行为风险
企业员工忠诚度风险
企业客户忠诚度风险
企业财、物风险
历史的教训以及现实问题的存在，时刻警醒我们，必须加强对分支机构的科学管理。
三、分支机构的两难悖论
寻找企业经营活力与风险控制的平衡点，是近年来日益引起企业管理者关注的一个命题。
在收与放、创造经营活力与风险控制之间，该如何权衡与取舍？我认为有必要谈到企业经营的四种要素：成本、质量、效率、风险，即COTR。
风险的差异化，在企业初创期，面临的风险主要是生存的风险；在企业扩张期，企业将更多面临财务方面的风险，以车险退费为例，面对激烈的市场竞争，究竟应该顺应市场也去高额退费还是坚守总公司的管理？虽然公司明文做出了规定，但销售部门为了拓展业务，不惜违反这些规定，最终导致风险提高。再如，对大型企业的财产险业务承保，销售部门为了提高销售业绩，不惜降低承保条件，将风险大的标的用合法化的手法加以承保。对企业来说，发展才是硬道理。为了发展，使不少企业在不知不觉中陷入了过度强调经营活力而牺牲了对风险有效控制的危险局面。
一般而言，保险企业对分支公司的管理主要采取三种不同的管理模式：
驱动活力为主。对各分支机构的控制力度最小，经营业绩的好坏完全有赖于各分支机构的自主性和经营管理能力，这种模式的风险管理比较薄弱，更强调对经营活力的驱动，一旦失控，有可能造成无法挽回的损失。
避免风险为主。需要公司投入更多的管理资源，对企业而言管理压力比较大，在这种管理模式下，风险得到高度控制，但由于没有充分发挥分支机构的积极性，经营效果未必好。
适当控制。公司鼓励更加贴近最终用户和市场的业务单元完成市场的开拓，以此维持经营的活力；同时又对分支机构业务的关键环节给予适当控制和指导，确保风险得到有效控制。相比较而言，这种模式能够比较好地平衡经营活力与风险控制的关系，并取得较好的经营成果。
要解决好经营活力与风险控制的关系，企业应结合自身所处的生命周期、企业规模、企业战略、员工素质、外部市场环境等内外部因素考虑，对企业偏重经营活力或偏重风险控制两种情形的优劣进行比较；根据不同业务和职能的特点决定哪些业务和职能需要集中管理，哪些业务和职能可以分散管理。在抉择过程中，还需分析不同管理方式带来的成本和效率差异；企业可以采用流程优化、绩效管理体系建立、薪酬与激励制度调整、信息系统实施等手段，配合管理模式的调整，以跃升到经营活力与风险管理更高层次上的平衡点，从而获得更全面地提升企业的管理水平。
四、现有组织体系比较
如何通过集权和分权的合理搭配，实现对分支机构的科学管理，一直是各家保险公司在改革和发展过程中努力探索的一个核心问题。目前，在对分支机构的管理上各家保险主体基本采用两种模式，即分公司和平台。一个以利润中心形式存在，一个以费用中心形式存在，两种模式各有优劣。
1、分公司制的核心以利润为中心，自负盈亏，相对自主经营。与其它分支机构管理方式相比，分公司制则有五大好处：分公司以一种业务延伸的方式，其带来的直接好处就是公司的销售范围由局部迅速扩展到全国，销售额迅速增长，对外迅速树立了“全国性”品牌；用户服务及时而全面，各区域客户可以直接从本地获得服务支持，而且在分公司终端能形成全面的方案式服务；管理费用低，在充分挖掘各地能动性的同时享受各地不均的成本支出；分公司的主观能动性比较强，分公司体制下更注重地区横向管理的力度，如何经营本地市场，则主要依靠当地总经理和销售团队，分公司经理拥有最大范围的决策权，这种模式确实给总公司带来事半功倍的成长支持。但分公司制作为公司管理分支机构的一种重要模式，虽存在许多优点，缺点也十分明显。特别是业务规模的不断扩大，竞争的日趋激烈，利润率的持续下降，子公司作为利润中心运营的弊端逐步凸现，同时封闭式的管理也严重制约了公司先进管理工具的引进与实施。
2、平台式管理方式，即分支机构成立之时各部门就能垂直对接，按期预算，按期评估，分支机构经理更多为行政和管理负责。各人员责权利得以细分，市场拓展井井有条。采用平台制的分支机构不进行独立的资本核算，不承担直接利润压力。平台是一个管理机构，一个费用中心，体现了“专业分工”的优势，保证了总部和分支机构管理架构的整体性和风险的一致，增强了可控性，在日趋同质化的规模竞争时代更具合理性。平台模式由于设计了中央总部的垂直管理机制，特点不同的各业务部门可以迅速、低成本地在平台上运行，在充分利用已有的资金结算、物流、服务、行政管理、政府关系等现有资源基础上，通过自身的业务管理实现业务个性运作。这种模式有利于企业降低成本，形成区域整体形象，有助于新兴业务的迅速启动。
当然，平台制的主要特性也容易成为缺点。比如采用平台制后，总部对分支机构的考核由分公司制的利润争夺转变为费用高低。控制不好，容易挫伤分支机构人员积极性，消极怠工，对市场拓展不利。同时，分支机构各部门与总部垂直对接，按期预算，按期评估。这种划分造成沟通环节复杂化，成本加大，直接反映的就是市场反映慢。举例来说，某地市场爆发价格战，渠道怨声载道。分支机构渠道部监测到此问题，但无权做任何协调，只能通过正规流程反馈到总部渠道管理部门。总部渠道管理部门在收到分支机构信息后，还需要进行研究协商，然后才能实施措施。决策慢，行动慢已经成为平台制的最大挑战。
从以上的比较中，我们可以得出这样的结论：分公司体制是一种业务扩张，而平台体制则是一种管理扩张。
五、我们的对策
如何避免“一管就死，一放就乱”和管理措施不到位的两难问题？美国管理学家钱德勒在其代表作《看得见的手——美国企业管理的革命》一书中提出了现代企业组织架构建设的“四原则”，这一理论至今依然是企业组织理论的经典性论述。钱德勒认为，有效的企业组织设计，应该遵循以下四项原则：
集权与分权相结合的原则。即企业应当将必要的权力保留在总部，一般的权力则尽量下放，使决策效率和经营效率相互兼顾，并加强企业的灵活性和适应性。
效率最大化原则。首先要求企业资源配置着眼于整体优化，通过整体性资源优化配置实现资源运用效率的最大化。其次要求各个职能部门尽量实行专业化设置，使工作精益求精，工作效率达到最高程度。
互相联系和协调原则。企业不仅要有纵向的联系，即上下级分支机构间的联系，还应保持横向的联系，即各平行职能部门间的联系，并做好相互间的协调，以保证整体效益的最大化。
有效控制原则。企业必须通过建立和明确各种制度，作为各级机构必须共同遵守的规则，同时建立有效的管理信息系统，动态地把握各级机构的信息，以便上级部门能够对整个组织进行有效的控制。
根据钱德勒的“四原则”理论，结合华安保险实际，我认为：在对分支机构的管理上，总公司应有所为，有所不为，要在不影响管理效率和分支机构经营积极性的前提下，把管控重点抓好以下几个方面的工作。
一是加强各级领导班子建设，培养造就众多小老板。面对既定的外部经济环境，企业好不好，关键在企业领导，而企业领导好不好，有两条：一是企业领导体制健全不健全；一是领导班子配备的好不好。正如毛泽东所言“政治路线确定之后，干部就是决定因素”因此，我司在经营机制转变期间，强调领导班子的能动作用十分必要，也是可能会取得明显成效的一条途径。如果我们的干部素质不提高，我们就可能成为下一轮竞争的失败者。一个好班子，首要条件要有一个好的当家人。没有一个好的当家人，这个班子就好不到哪去。只有选配好“一把手”才能带出一个好班子。当然，仅仅有了一批好的“一把手”还不够，还要完成常规意义上的“一把手”到企业家的转变，在公司内部建立一支职业化的企业家队伍，并将它与企业的发展紧紧连在一起。这支企业家队伍要由市场来检验、由效益来检验是否合格，是否优秀。
二是积极推行自选目标管理。所谓自选目标管理：就是总公司在年初先设定几个档次的经营目标，并经过上下的几次互动，由各分支机构根据各自实际自我选择目标，这样才能确保目标的真实性和可实现性。目前，一些机构之所以问题重重，究其原因，我以为主要是缺乏分支机构经理的积极参与。填鸭式的全国会议可以宣布一大堆的企业近期和长期战略，并且要求分支机构不折不扣地执行，但问题在于，如果这个战略只是诞生于高层的大脑皮层，而并非来源于市场，那么，执行中只能带来阻力。战略的正确与否很大程度上取决于我们与市场之间的距离，而分支机构参与战略决策，无疑能缩短其间的距离。因为，分支机构连接着战略与战术转化的关键点，公司越大就越要激发分支机构的积极性，而不是看成传声筒。自选目标管理，就是将以往那种目标任务由总公司往下压，分支机构讨价还价，改变为目标任务由分支机构自选，使分支机构能够根据本地的市场，有效地贯彻落实总公司的战略部署。
三是构建“马车式管理”的组织结构。“马车式管理”与“人拉马式管理”一看便知，一种发展速度快，另一种发展速度慢。原因在于“人拉马式管理”中权力与动力集中在一个上级管理者身上，他个人的速度决定了公司的速度。而“马车式管理”的发展速度来自上级与多个下级的权力、动力、能量的乘积。超速模式把它设计成为一种“双强管理机制”要求上级与下级同步具有自治、创新、发展的能力。这种组织形式，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；将下级转变为领导者，给予他们领导职责；扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级按既定流程与制度自行处理多种问题。传统组织只有容纳一个领导的空间，“双强管理”要求各个事业部、分公司、子公司、各职能部门的管理者，在其业务与管理专门领域里，成为超过上级水平的领导者。
四是严格企业文化管理。分支机构作为企业派生的子组织，在企业文化的传承上是绝对不能授权的。这不仅仅是为保持“血统的纯正”，好的业绩来自于企业员工正确的行为和决策，而文化决定了行为和决策的模式。对分支机构管理的一个重要挑战还在于是否能维持文化的一致性。林林总总的各种部门文化，如不与企业的总体文化保持高度一致，那么，企业的总体战略就很难至上而下地执行。企业在某个地区的成功如果是建立在个别经理的头上是危险的，因为企业常在，而经理不常在；系统常在，而员工不常在。正如麦肯锡总裁马文所说“我们希望有一个真正统一的公司——‘一体运营的公司’，而不是一堆各自为政的分公司或人员组合……从公司的整体出发来思考问题，坚持公司一体运营的理念，遵循公司整体的思路、标准和政策，我们就可以让全世界的客户享受由同样优秀的咨询顾问提供的同样优质的服务。”在更准确的意义上，一个公司不是若干分公司的加总，而是它的企业文化在若干地方展开同样运作的结果。
五是推行高标准、高待遇、高任务、高知识、高考核、高淘汰的“六高”人力资源管理模式。高标准，指甄选与引进那些“不用扬鞭自奋蹄”的“三肯”员工，“三肯”即肯干、肯思考、肯学习。高待遇，不仅给予员工高薪，还要为员工提供升迁、发展的职业前程设计。“高知识”，要求企业首先探索、设计出一套最佳赢利模式及相关业务流程，然后实施这套人力资源策略，这样才会收到成效。
六是实施先进的创新策略。在国际一流企业中，不少推动创新的先锋做法正在兴起，如团队学习，无边界学习，模拟现实的事前论证，知识管理，构建企业未来头脑，多元化团队，鼓励尝试，一体化创新，基准化，最佳实践方法，运用软件与网络等。当然，任何管理模式都不是十全十美的，管理手段并不是一个企业的目的，一个企业真正目的在于战胜于市场，并且获利。
（作者系河北分公司副总经理）
李伟/河北分公司