打造华安意外险品牌
2003年开始，经中国保监会批准，华安开始全面进入意外险和短期健康险市场。我司业务管理中心于6月上旬在南澳召开了人身险工作会议。会上刘昌贵总裁和任小兵副总裁指出，在公司垂直管理、平行分权、交叉检查的管理模式下，人身险工作必须以效益为中心，努力打造华安品牌。
一、产险公司经营意外险是我司发展的新契机，有利于公司品牌的树立
1、健康险、意外险对于产险公司而言，无论公司大小、成立时间长短，大家都处于同一起跑线上；虽然寿险公司经营健康险和意外险已有几年时间，但健康险市场没有得到充分开发，意外险市场仅依靠营销员数量的优势得到一定的发展。相对于寿险公司而言，产险公司发展健康意外险更具优势：如已经积累了一大批产险团体客户资源；更易于满足客户财产、人身、责任和信用等综合性保险需求；便于险种组合与创新。产险公司还可利用其在产险个险、团体和集团业务中造就的独特声誉和营销渠道，利用产险业务的服务平台低成本地附带或升级提供意外险和健康险服务。总之，产险公司经营健康意外险，对我司来说是个新契机，谁准备充分、工作扎实，谁发展就快。我们作为小公司、新公司，大力发展意外险业务，是打造公司品牌、树立股东信心、提高公司核心竞争力的良好机遇。
2、发展意外险能够摆脱产险业务本身的混乱竞争，促进公司利润转型与业务结构转型。产险市场目前处于不理性的无序竞争状态，尤其是车险市场。意外险赔付率低，效益好，又是一块新的领域，可以从一开始就建立规范严密的风险管控体系，从而摆脱产险市场的混乱局面。人身险由于效益好，将受到各家公司的追捧，成为对公司利润贡献最大的业务之一，公司的承保利润和业务结构的转型将越来越多地依赖意外险。
二、意外险品牌打造的工具
打造意外险品牌的核心手段是提高客户对公司的忠诚度，提升客户对公司及其产品、价格、服务、销售渠道的认可程度，提升客户对公司以“问题解决者”姿态为客户高效、高质量地解决问题能力的认可程度。只有在产品组合、服务组合、销售渠道组合、资源整合及有效利用、风险管控上下工夫，超越对手，为目标客户提供超出其期望的产品和服务，才能使客户认可华安的品牌及其系列服务和系列产品的价值，在享受“消费特权”的同时支付“高价”，提高他们对公司的忠诚度，达到客户与保险公司双赢的局面。目前我们打造华安意外险品牌，主要应考虑以下工具：
1、产品创新。满足市场需求、深受客户欢迎的产品是打造品牌的主要载体，也是公司品牌的第一表现形式；反过来，公司品牌形成后，一方面会为产品开发提供诸多的市场机会，另一方面也会对产品创新提出更高的要求。旧的营销体制下采取“生产什么产品就销售什么”的策略，忽视消费者偏好的研究，不注重行为金融学在产品创新中的应用。只有“目标市场需要什么我们就生产什么”，在开发适销对路的产品的同时注重我们小公司的核心需求，注重以产品创新为核心、以产品动态升级为后援力的整个公司的业务与服务创新体系的重购，我们才能在公司品牌形成的第一关即产品创新上形成有效的竞争力，为“要创新，找华安”的市场口碑奠定基础。
2、内控与反馈。内控与信息反馈是打造市场品牌的决定性因素。这个问题的核心关乎公司执行力的有效提升和执行效果的好坏。目前公司采取的垂直管理、平行分权、交叉检查的两核模式，以及财务管理的高度集权制，还有隶属于董事会的监察稽核制度，都是为了提升公司的内控与及时反馈能力，为了提升公司的执行力，提升公司的经营效益和意外健康险的可持续发展。
3、服务以客户关系管理为核心。客户关系管理是现代管理科学与信息技术结合的产物，是一种旨在改善公司与客户关系的新型经营机制、管理模式和技术，比保险服务具有更深的内涵，远高于保险服务这个层次。简单地说，客户关系管理就是把“以目标客户为中心”的经营理念贯彻到公司经营管理的每一个环节，尤其是在公司业务、财务、产品开发的前台和后台作业层面上，通过重整业务流程、整合客户信息资源，在细分客户和充分了解目标客户需求的基础上，高效率地向目标客户提供量身定制的个性化产品和服务的同时，为另一部分目标客户提供低成本、标准化的产品与服务，提高客户的满意度和忠诚度，以获得和保留更多有价值的客户。目前重点应做好以下工作：
1）建立目标客户管理的理念。只有从战略上形成并制定统一的目标客户管理理念，并通过完善的、科学的、有效的措施从上到下加以贯彻和实施，才能增强客户的忠诚度，提升公司品牌价值。谁是潜在客户？谁是给公司带来最大利润的客户？正在赢得或失去的是什么客户？这种客户的变动对公司的赢利有什么影响？客户的构成怎样才能更加优化？黄金客户在哪里？如何使一般客户逐步升级为黄金客户？必须站在战略的高度回答上述问题并予以实施。
2）实施客户资源管理。收集、整理、分析、挖掘现有客户、潜在客户、股东客户、中介客户、同业客户的数据，使客户信息价值最大化，是实施客户资源管理的基础，也是实施客户关系管理的基础，客户关系管理的实施和深入，依赖于客户资源管理。在客户资源管理中，实行客户经理制，细分客户，建立多层次的客户开发体系和客户服务体系，才能让不同层次的客户经理为不同类型的客户提供个性化服务和包含风险管控及客户的其他需求在内的动态升级的服务和保障。高素质的客户经理队伍，是实施客户资源管理的基础，维系公司与客户关系的纽带。变个人客户为公司客户或让他们认可公司，变社会客户为公司客户并对公司品牌产生留恋，是客户资源管理的重点。
3）实施客户关爱工程。国外一些研究报告表明：“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”，“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”。由此可见，实施“客户关爱”工程，有利于增强客户满意度与忠诚度，这种关爱包含风险保障层面，更多的是包含其他层面的内容，但必须牢记的前提是，优质的风险保障和其他功能的服务是依赖于优质的客户认可的相应价格。目前我们尤其应对高端客户群和潜力大客户予以重点关爱，形成华安稳固的高端客户群。
4、专业团队稳步建设。执行型文化的三个核心流程中的重中之重是人员流程，尤其是能有效执行的人、有意识、有能力执行的人。为实现树立华安意外险品牌的战略目标，在意外险发展初期，应建设精干高效的精英团队（切忌一哄而上），利用专业团队提供专业化、个性化的保险服务和对大项目及重点营销渠道如代理渠道、与产险捆绑销售的重点营销渠道的拓展。
5、利润分成。目前公司对人身险采取了灵活的考核办法，即进行综合成本率的考核。在有效控制赔付率的情况下，总公司与分公司利润分成，将没有发生赔付的利润部分转化成费用，促使在有效益的前提下扩张业务，提高意外险开拓的积极性，最终达到打造意外险品牌的目的。
6、分险种核算与电脑支持。根据险种的不同特点分别核算并利用电子化手段进行科学管理，是公司核心竞争力提升的基础，也是打造华安意外险品牌的基础。离开了分险种核算与电脑支持，无论是集权管理还是放权管理，都属于粗犷式的管理。在集权管理成为我司目前最好的发展模式的思想指导下，我们必须尽快过渡到分险种、分财务科目的精细化的管理模式，根据业务特点下达不同业务的经营目标和综合成本率，对不同的效益、不同的客户采取差别化的销售、服务和风险管理方式，否则必然是管理滞后，也使管理部门难以有效指导市场拓展，难以为产品创新提供有效的基本平台。分险种核算决不是一个简单的财务问题，而是涉及产品创新、产品管理、销售管理、激励机制、两核体系、过程监控、信息技术等方面的系统工程，电脑系统的支持是各项管理工作的基础。
三、品牌打造的渠道
1、营销渠道。在公司发展意外险初期，必须充分整合直销、兼业代理和专业中介三大渠道的资源，打造华安意外险品牌。应充分利用公司已有的产险客户资源，进行二次开发来拓展意外险，开拓直销业务。把兼业代理作为营销的主渠道，充分利用社会力量，整合公司现有的产险中介资源以实现意外险战略目标十分关键，因为成本约束不允许我们象寿险公司一样建立庞大的人身险专业队伍。在利用兼业代理时，一方面应注意形成自己的忠诚客户群，避免资源被代理人控制而失却业务的稳定性，另一方面应研发与代理人自身业务紧密结合的新产品或产品组合，使业务与资源不易被竞争对手轻易抢占。因此，对于兼业中介资源，最后的发展趋势必然是对不同类型的兼业代理人，形成资金控制、战略联盟、合作、分销和包含有效的激励约束机制在内的各种合作方式的综合应用。
加大与专业代理中介的合作。今年以来中国专业保险中介的发展速度极快的，通过激烈的市场竞争，最后生存下来的中介机构一般都是具有很强大的市场竞争力的高手，这一趋势目前已经初步显示出来。我们刚刚开始发展意外险业务，应充分利用这些专业中介的优势，利用他们在销售渠道、产品设计、资源控制、含分入、共保等在内的再保渠道等方面的特定优势和经验，设计出目标客户喜爱的产品，借用这些专业中介的力量提升公司的意外险品牌。
2、人才与产品渠道外引与内联。市场品牌的树立，需要一大批各个层面的优秀人才，尤其是知识型的创新型人才。在激烈的竞争中，人才是重要的资产，也是公司发展的基础。目前公司出台的优秀人才引进制度和后备干部培养办法都说明了一个问题：人才重要，且必须外引内联。一个公司人才的兴旺与否至少在业内会产生较大的后续人才供给力这种表象。
产品是向消费者提供服务的载体，是决定公司品牌的关键所在。市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求的集合体，任何企业都不能满足所有需求。我们只能根据公司的发展战略，结合销售渠道和公司的优势，扬长避短，开发针对自己目标客户的目标产品，利用金融工程的方法，在产品及产品谱的设计上进行有效的组合、分拆、重整，实现特定的产品功能，并结合目标销售平台，从产品创新的层面走向市场实现这个更富有决定性意义的层面。为了达到这些目标，为了实现刘总裁在南澳会议上提出的产品创新要注重同构性小、替代性差、形成结构性新产品的目标，我们目前更重要的也必然是通过产品的外引与内联来塑造华安特色的意外险品牌。
3、产意联动。产险服务与意外险服务相结合、产险产品与意外险产品相结合、产险销售平台和渠道与意外险的销售平台相结合，充分发挥产险公司的资源优势，对客户深度挖掘，以产带意，以意促产，是目前我们工作的重点。能够用较大金额购买意外险的顾客，一般均掌握着较大的财产管理或调度权，或有较殷实的资产，他们必然是产险的营销对象。投保较大的财产险的企业，也自然是意外险的主顾。产意联动，资源共享，可极大地降低运营成本，实现产品创新到市场创新的有效转化。
四、产险品牌持久性的回味
当前保险市场上，一些产险公司因其经营时间长、综合实力强，在市场上树立了品牌优势，但其品牌能否持久是一个值得回味的问题。据统计，2002年全国产险已决赔款支出占当年保费收入的60％左右，非车险业务的费率国内也是不断走低，对外分保困难；个别地区车险赔付率达100％，而且车险费率市场化后，费率水平不断走低，个别公司在无法承受成本压力的情况下甚至退出了新车市场。有些公司在规模和效益的双重压力下，误导、超标应收保费、压赔案、以续保作为理赔的条件、虚开保费发票、埋单、撕单、0保费赔款、被保险监管部门处罚等现象屡有发生，那么这些产险公司辛辛苦苦建立起来的品牌，其有效持续性以及动态升级的能力在那里呢？
树立品牌是一个长期、困难的过程，但一件小事就可能破坏它，我们必须做长期细致的努力。打造华安品牌，必须抓住意外险这个契机，通过管理、服务、产品、营销创新朔造华安品牌，通过营销渠道创新将产品创新、管理创新、服务创新转化为市场实现。我们要通过开展意外险这个契机，带动产险业务的全面升级，强化公司的经营理念，通过开好意外险这个头，全面打造华安品牌！
（作者系总公司业管中心副总经理）
李开斌/博士