以人为本、聚焦客户，努力成为互联网保险的领跑者

四月 1, 2018/ 5 评论

（龚小锐/人力资源总监兼人力资源部总经理）

当AlphaGo攻占人类智慧的高地——围棋，人们惶然发现，原来在科幻电影中的场景已如雨后春笋般涌现——AR、VR、物联网、云计算、区块链、机器学习、算法……常人其实已经分不清这与互联网之间有什么实质联系与区别，却已经明显感受到他们对生活的影响，人们已经很难忍受没有wifi、没有4G、没有二维码的生活——很多时候，我们只知大势将至，却不知未来已来。

当互联网行业如火如荼地前进时，保险业的互联网发展仍是匍匐前行。今天的互联网保险公司仅有“三马”加持的众安保险一马当先，传统保险公司只是蓄势待发，当然也不乏要入行的窥视者，对于华安来说，这正是一个机遇——互联网保险发展模式还没定型，大家都在探索。

因此无论是从社会环境、消费者习惯还是行业发展来说，我们都应该尽快推进互联网战略的实施。从本质上说，互联网战略与传统业务发展并不冲突，二者相辅相成，不仅在业务上是相互促进，在技术、人才等方面也是高度协同，甚至是融合的。事实上，互联网战略的实施，首先是对传统业务是促进与推动，有助于解决传统业务服务能力不足等问题，增加客户粘性；其次互联网保险产品的探索与研发，将进一步扩展保险服务的范围与能力。

当我们回身审视人工智能领域所发生的事情时，才发现人类在人工智能上的投入已经有数十年，所有的努力似乎都这一瞬间爆发出来，才惊得世人不知所措。透过现象看本质，互联网战略的实施，其实就是关于客户的竞争，以外部客户为本，获得了企业的成长的土壤，以内部客户（员工）为本，争取了企业持续成长的阳光，二者内外兼修，才有了互联网企业的健康成长。

　　一、以人为本，内外兼修，开辟企业生长之道

　　（一）客户至上——亚马逊以客户为本的道

时至今日，没有人怀疑亚马逊是二十一世纪的商业巨头。2015年，亚马逊的收益达到1070亿美元;2013年，亚马逊的销售额比其他十二家在线零售竞争者加起来还要多。亚马逊已经不仅仅是网络零售商，而且是集云计算平台、硬件制造商、物流和配送平台为一体的商业帝国。但回顾亚马逊成长的历程，他的发展也充满波折，华尔街早年还流传着一个笑话，说贝佐斯在建一座纸牌屋（注：脆弱，一击即破之意），因为从1994年到2000年的6年时间里，亚马逊不仅没有实现盈利，反而亏损数百万美元。

亚马逊为何能够逆势成长？当看过贝佐斯在给股东的第一封信时，便可见端倪：“我们相信，对我们的成功，最根本的反映就是我们长期内创造的股东价值。这一价值，是我们扩展和稳固我们现有的商业领导地位的能力的直接反映……我们首先用最能反应我们的市场领导地位的指标评估自己：顾客数量和收益的增长，顾客复购率，以及品牌的力量……将来，为了扩大我们的顾客群体、扩展我们的品牌基础、迈向建立持久特权的目标，我们仍将激进地投资”。

这就是亚马逊的道——客户至上。我们一直在谈用户为中心，客户为王，而亚马逊已经将其奉为最高准则，刻在骨子里。客户至上，不是以简单低价打动消费者，而是“始终是把客户体验放在第一位，战略的制定和业务的发展始终围绕‘客户体验’进行”。亚马逊内部还设有客户体验官，他拥有一票否决权，凡是消费者不喜欢的，哪怕公司花了再大精力，他也可以一票否决！客户至上是自上而下的执行，贝索斯在开会时总会在他旁边放一把空椅子，并告诉经理们必须考虑正坐在这把椅子上的消费者——这也是房间里最重要的人。所以，正如评论所言，真正能够威胁到亚马逊的，就只剩消费者了。

　　（二）把员工当亲人，把对员工的服务做到极致——海底捞以员工为本的道

把一件事情做到极致，我们佩服，把服务做到极致，我们赞叹，但把员工服务做到极致，我想我们就要倾慕了。海底捞就是把员工服务做到极致的一家公司。我们听到过各个版本的互联网公司福利待遇好、工作条件优越的案例，让我们羡慕妒忌恨，但现在，我却更想以海底捞这个非互联网公司为例，谈谈海底捞是如何以员工为本，实现公司价值的，我认为这对互联网转型中的我们来说更有意义。

餐饮业的整体离职率普通超30%，海底捞的员工离职率不到10%，成绩背后源于海底捞在员工管理方面做到了行业极致。首先，海底捞充分授权，如海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单，让员工有极大的主人翁意识；其次在员工福利上，针对不同员工群体，满足差异化需求，如为员工提供良好的住宿环境、向员工的父母发放养老金、为员工子女入学提供便利、针对90后员工特点在宿舍配备电脑、新员工培训还有地铁乘坐等城市服务指南等；此外，在考核上，并不考核利润率等指标，考核的是客户满意度、员工积极性与干部培养，这保证了海底捞的服务品质、员工忠诚度以及人才储备能力。

所以海底捞的案例再次说明，客户服务说到底就应该是员工服务，公司把员工服务好了，员工才有可能把客户服务好，之后才有公司的价值实现，有句俗话说的好：员工的工作成果其实就是打着他工作情绪的标签。

　　二、以人为本，聚焦服务，构建华安的核心竞争力

亚马逊将客户至上奉为圭皋，海底捞将服务水平视为灵魂，两个不同行业的公司，都找到了公司价值、员工价值与客户价值的契合点——以人为本。所以，我建议在华安保险拥抱互联网的过程中，应坚持以人为本、以技术为依托，内外兼修，线上线下联动，围绕服务做文章，构建华安的核心竞争力，实现弯道超车。具体而言，我有如下建议：

　　（一）以员工（内部人）为本，建立优秀人才运营体系

人力资本，是一家公司最重要的资本。而人力资本能否运用好，才是一家企业的核心竞争力。无论是以科技为依托的亚马逊，还是劳动密集型的海底捞，背后都有一套成熟的人才管理机制，将单个的员工价值转化为公司价值，这才是他们成长的依靠。所以华安应尽快完善人才运营体系。

首先，进一步探索完善组织架构运作模式。可以尝试项目制、阿米巴等，通过授权、流程优化等，形成一个确保让专业的人做专业事机制，如果没有这样的运作机制存在，再优秀的人才，也可能会成为废材，所以我们不仅要能引进与选拔人才，更应该建立可让人才尽其材的组织架构运作机制。

其次，应加快人才培养步伐。今天社会的发展速度已经快于公司的发展速度，而我司目前的人才成长速度却低于公司成长速度，造成目前面临的人才不足问题。虽然我们也在建立员工职业发展通道，鼓励员工提升能力，但还没有看到人才百花百齐的局面。即使在一些常规业务的关键岗位仍存在无人可用的情况，拔高任用的情况更是屡见不鲜，就更不用谈算法工程师、大数据分析师这些前沿人才了。

所以我们希望，一方面公司应加大对人才培养的投入，推动人才培养工作向前跑；另一方面，要完善人才培养体系，做到“因材施教和学以致用”，提高人才培养投资回报率。在这方面，可以借鉴华为的经验，如任正非提倡的“训战结合”，华为是把那些最厉害的前线负责人召集在一起，由他们来编教材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真的实战学习。

最后，要完善科学长效的考核与高效的薪酬激励机制。这是人才运营体系能否长久运行的核心。未来要考核什么？怎么考核？一定要聚焦在公司战略上，不能为了考核而考核。要避免将kpi考核变成数字游戏，要从根源上杜绝人为调整考核数据，以致危害公司、乃至危害客户利益的现象发生。未来，一方面是要让考核成为公司战略目标达成的过程管理工具，kpi设计要兼顾战略性长远性与经营结果的短期性；另一方面是让考核成为一种保障，能够容忍试错，鼓励创新，让想做事、能做事的员工，一定能做成事。在合规的条件下，让有思维、有想法、有项目的人才敢去想、敢去做；同时，考核也要能够把影响组织健康发展的人暴露出来。

与考核相匹配的，还有我们的薪酬激励机制要跟得上。首先是薪酬水平建议不能低于市场水平，因为用最低廉的价格去寻找市场最优秀的人才，是对人才最大的不尊重；其次是激励方式要多样化，与考核协同，构建员工与公司的利益共同体；同时加大正负激励力度，完善能上能下、能出能进的机制，盘活人才团队，实现人力资本的自动二次配置，因为人才的流动性比资本的流动性更重要。

 

　　（二）以技术为依托，为内部员工、外部客户提供优秀的技术平台

李光荣董事长曾多次从金融的属性角度阐释互联网与金融的关系，强调互联网只是工具，不会改变金融的本质，反而拓宽了金融服务的深度与广度。所以公司在互联网战略探索过程中，应加大技术力量投入。首先应引进市场已经成熟先进技术，在短时间缩短与行业的技术差距，提升现有服务水平。一方面加快公司现有IT基础平台的换代升级，将员工从重复的事务工作中解脱出来；另一方面加大新技术引进，如人工智能客服、精算定价模型、微信小程序自助查勘服务等；其次，要加大互联网高端技术人才的引进力度，建立公司自有的核心技术研发团队，提高公司核心系统自有化比例，并与外部大数据公司进行合作，提高公司在区块链、云计算、深度学习等方面研究与应用。纵观BATJ、亚马逊的发展历程，拥有核心技术研发团队，一直是支持其快速成长的关键支撑，如京东作为电商平台，就专门收购了两家大数据公司。

　　（三）以客户（外部人）为本，建立线上线下的联动客户服务体系

把“耳听为虚，眼见为实”换成“眼见为虚，体验为真”。当我们再次回顾纯互联网公司小米的发展历程，可以看到：小米在成立之初以高性比著称，凭借互联网饥饿式营销方式，吸引了不少粉丝，一举成为手机行业的翘楚，但从2015年开始，小米由于线下渠道的缺失，并受华为、oppo、vivo等线下渠道的追赶，2016年，小米销量暴降36%，从第一跌至第五，在这个下跌的过程中，线下渠道的缺失不容忽视。也就在这个时候，小米大力推行线下实体店战略，计划在2017年开200家、未来3年开1000家小米之家。而小米之家又不仅仅是一个手机店，而是小米丰富的产品体验与售后服务店。这样，小米已经逐步脱虚为实，通过线上销售、线下铺设体验店，实现线下线下联动，围绕小米手机这一低频产品构建一个高频的小米生态圈，打造立体的客户服务体系，将虚拟的低频的产品真实化、日常生活化，这才是将服务做到客户的心中。2017年上半年，虽然小米仍面临一些困难，但已经逐步恢复往日的神彩。

与手机相似，保险服务具有先天的虚拟性与低频性，那是否可以依托互联网技术，进行线上线下联动，用互联网连接客户，而把公司数千家门店变成触点，围绕保险，上架多样、丰富的产品与服务，打造华安的保险体验店呢？传统业务的特征与互联网的特殊差异，决定了二者的互补性与相通性。传统业务可依托互联网实现产品的换代升级，而互联网的场景式产品也可以依托覆盖全国的服务点，充分围绕用户、粉丝做文章。通过整合资源，提供免费的售后增值等服务；实现产品在粉丝、车友之间的拼团、共享；将网点服务升级为车友生活服务俱乐部；另外如线上健康险，未来还可以围绕门店，立足社区，建立医疗保健、生活服务、心理咨询工作室、上门服务等一体化、共享式的服务体系，发挥公司采购的低成本特性，从而实现将风险的事后理赔管理变成风险事前的服务管理。让买保险变成买保险服务，“脱虚为实”，做到可视化，提高客户的满意度与忠诚度。

现在，大势已明，未来已来。就在不久前，平安与招行就同时宣布了公司的转型策略：招行提出要举全行“洪荒之力”，推进以网络化、数据化、智能化为目标的金融科技战略；平安则提出要从资本驱动型公司转变为科技驱动型公司。华安保险未来是否能够追赶上市场？就看我们能否以快速、试错、迭代、进化、臻于完美的互联网路径进行发展。未来，希望有华安领跑的声音！