执行型文化是保险公司创新的基石
一、执行型文化的内涵
2001年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。近期，平安董事长马明哲博士在一份报告中十分明确地指出执行型文化应该成为平安最注重培育的核心竞争力指标之一。那么，到底什么是执行型文化的内涵呢？
原霍尼韦尔国际总裁兼CEO的拉里.博西迪和曾为《财富》500强中许多公司的CEO提供咨询服务的资深顾问拉母.查兰在他们合著的《执行：如何完成任务的学问》一书中指出，执行是战略的基础，战略之所以没有实现，一般是没有得到很好的执行，或者是企业没有能力来落实它们，甚至是战略制定者对企业面临的环境和包含执行力在内的企业核心竞争力估计错误。
执行是一个系统，必须深入到企业的战略、目标和文化等各个层面。如果不考虑执行能力，一个企业不可能制定真正有意义的战略，因此执行必然是战略的重要组成部分，是一个组织文化中的核心元素，企业只有通过实行和强化执行型文化来实现公司的发展战略。杰克·韦尔奇在管理过程中以铁腕著称，甚至被称为冷酷无情，实际上这只是通过强制性的手段把现实主义注入到通用公司管理的各个流程之中，并以此建立一个注重执行的企业文化。
从根本上讲，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和，一般主要是通过改变人们的信念和行为来改变整个组织的文化。执行型文化包括三个核心流程：人员流程在战略和运营之间建立联系、战略流程将人员与运营结合起来、预算或运营流程在战略与人员之间建立联系，其核心是将好的可以实现的发展战略、好的可以保证战略实现的包含跟进和监控以及纠偏在内的运营流程、能保证有效执行战略和运营流程并使战略实现的人员进行有效的结合，而结合的关键是靠执行。
二、执行型文化是保险公司创新的源泉
在金融自由化和国际化的大潮中，无论是大的保险公司还是小的保险公司，都面临着生存和发展这两大主题，保险业之间的竞争以及保险业与其他金融业之间的竞争日益激烈，因此现代保险业是典型的以创新为成功基础的金融服务业，创新能力成为保险公司核心竞争力的根本，这一点在中小保险公司中表现得更为明显。保险公司为了实现生存和发展这两大目标，其发展战略的制定要在实事求是考虑企业面临的环境、自己的核心竞争力、以及变化的环境和企业核心竞争力在不同时期提高的潜力的基础上保证公司保持可持续发展，这种战略还需要好的可操作的运营流程来保证，同时这种战略和运营流程需要有创新意识、有创新能力的人员来有效地执行和实现。所有这些都要求保险公司以执行型文化做基础，以创新作保证，因此，执行型文化是保险公司创新的源泉。
只有执行型文化的公司，才能保证自己选择更强大的战略。事实上，缺乏执行型文化的公司也不可能制定出行得通的计划，更难以在环境发生并非巨大的变化时能随机应变，并在环境发生巨大的变化时也能得到迅速的调整。同时有执行型文化的保险公司能有效地激发和聚合公司的各种创新能力，不仅可以解决“木桶效应”问题（即解决公司的最薄弱环节从而提高公司的整体核心竞争力）和“指头效应”问题（即充分发挥自己具有优势的核心竞争力项目），还可以使养成员工爱打硬仗的习惯，激发他们的创新精神和进取精神。
三、执行型文化是保险公司创新成功的基础
目前资本市场越来越不欢迎任何所谓的长期战略而更注重于中短期目标的实现，今天的事情必须今天完成。事实上，长期发展战略也必须通过不断的中短期目标来实现，长期发展战略的实现所依赖的执行型文化的核心要素也必须依赖不断的中短期目标的实现锻炼出来，因此，必须注重企业的执行能力。强生公司总裁兼CEO拉尔夫·拉尔森认为，“如果不能付诸实施，再周密的计划也是一钱不值”，再优秀的创意也只能是胡思乱想，没有执行型文化难以使以创新为成功基础的保险公司的各类创新单方面获得成功，难以使各种单方面侥幸成功的创新得到协调，更难以形成持久的聚合力量。因此，执行型文化是保险公司创新成功的基础。
只有注重执行型文化的保险公司，才会在战略和运营流程的制定中充分考虑公司的包括执行型文化在内的企业核心竞争力（包括在短期由实现执行型文化及由其他原因导致的可以改进的企业核心竞争力）和公司面临的环境，注重公开的讨论和实事求是的评估、修正和落实，使战略和运营流程更加接近现实，使人员流程的落实、对执行人员的考核、激励和约束机制真正优化和落实，为那些愿意负责的人所认可，才会培育注重执行的各级领导和精英，使每一件事情都有人负责和落实，才可能使公司包括体制创新、组织创新、产品创新、营销创新、服务创新、人力资源管理创新、财务动态预算创新、以创值以及创值率为核心考核指标的绩效评价创新及相应的资源配置等各种创新的环境、创新的目标和产品定位、创新的动态升级、创新的激励约束机制、创新的后援保障、创新的推广、创新的过程与风险控制都得到有效的优化，使创新的代价和成本最小，使得员工不光爱打仗更会打仗（即有较强的创新意识和创新能力）并有纪律（善于合作和有进有退）。只有注重执行型文化的保险公司，才能使公司处于重大转折期或者是对创新能力尤其期待时，能形成在关键岗位上用对人和运营流程强大的保证机制，从而保证公司能消除那些抵制改革和创新的力量，并使创新成为现实。而不注重执行的公司中，必然是计划与实际的脱节，同时在制定战略时带有更高的冒险性，这种冒险性与创新本身所带有的风险产生叠加从而形成更大的风险。缺乏执行型文化的公司必然会形成人人以自我为中心，使得战略、运营流程的实现难以找到合适的人选，无法使公司的各种要素形成合力，战略的严肃性、科学性和严格的运营流程的实施难以保证。
四、执行型文化是保险公司创新动态升级的保证
由于环境的不断变化、公司核心竞争力的不断变化和公司发展战略的相应变化，为了在竞争不断激烈的市场中解决生存和发展问题，或者更进一步说为了与时俱进，在为经济发展提供配套和升级服务的同时服务自己或提升自己的核心竞争力，必然要求保险公司保持动态升级的创新能力，而这必然要求保持公司执行力的不断提升。因此，执行型文化是保险公司创新动态升级的保证。
大多数进行文化变革的公司之所以失败，其原因就在于他们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来，缺乏一套完整的流程来改变直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。同样，大多数公司难以保持创新能力的持续动态升级，是由于在环境发生无论是有利还是不利于公司的重大改变时，缺乏对考核指标从静态的初始指标到考虑本公司与市场上其他公司的对比度而采用竞争指标的转变，从而难以持久在市场竞争中领先。从系统论的角度讲，执行型文化的硬件条件包括组织结构、薪酬、奖励和惩罚、财务报表设计和现金流控制制度、企业内部的交流系统和权力分配系统，而软件部分包括价值观、信念和行为准则，只有将硬件和软件有效结合起来的执行型文化，才能使公司从制度、流程和执行人员三方面都为不断的创新作保证，并使公司形成以市场为导向、以客户和自身的双赢为己任、以保持比市场发展速度更快的可持续发展为目标的运营型文化信念，从而保证公司创新的动态升级而最终实现公司的战略目标。
五、执行型文化是保险公司核心竞争力的核心指标
保险公司的核心竞争力衡量指标尽管没有统一的标准，甚至在保险业的不同发展时期和不同性质与状况的公司衡量核心竞争力的指标也不同，但是，与执行型文化相比，其他核心竞争力指标如偿付能力、资本实力等都是硬件内容，而执行型文化则是软件，再好的硬件也需要与之配套的执行型文化这一软件才能充分发挥作用。因此，执行型文化是保险公司核心竞争力的核心指标。创新能力强的保险公司的核心竞争力一般较强，反过来，保险公司强大的核心竞争力又可以放大其创新能力，为保险创新的成功和保险创新的动态升级提供良好的环境和后援保障。
执行型文化是保险公司核心竞争力体系中最重要的软件，在具有执行型文化的保险公司中，主要表现为：
第一，制定战略时从总体和细节上充分考虑了实现这些战略的关键要素从而保证公司核心竞争力的有效发挥，如竞争对手是谁和应该是谁？经济和人口趋势、政策变化、技术革新、竞争对手之间的合作、消费者的购买行为和实际需求变化等外部环境使公司面临那些机遇和挑战？竞争对手当前的市场表现及以后可能会采取的行动是什么？在充分考虑新的竞争主体（含原来在本领域不具有优势而现在具有优势的主体），并且在对竞争对手和本公司的实力进行实事求是的评价而防止盲目乐观或坐失市场机遇的前提下公司的目标市场定位和发展战略如何？是否具有很强的针对性？先后顺序如何？是否有能力在规定的时间启动和保证质量？是否对原来的市场空间造成冲击？从哪个角度对市场进行细分最合理？不同的细分市场的最大的需求又是什么？应采取什么样的销售策略和销售渠道？什么是在保证利润的前提下发展企业的最佳方式？本企业战略制定的前提是否成立？是否有包括销售渠道、销售人员、技术创新能力、服务能力、成本结构在内的使自己在保证利润的前提下与对手竞争的执行能力？在中期和短期怎样执行？如何改变自己的劣势？在情况发生变化时又怎样处理？执行计划中的阶段性目标是什么？公司的短期与长期目标是否平衡？目前公司发展的主要障碍和环境变化时以及在不同的发展时期公司面临那些关键性的问题？如何不断在战略执行过程中对各种核心竞争力要素进行改善？
第二，由于执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程，包括对方法和目标的严密的讨论、质疑、坚持不懈地跟进、以及责任的具体落实，将战略与运营及实施战略的相关人员的有效结合和人力资源的有效配置，保证公司的各项战略得到落实和执行型文化的各个要素都得到有效的测试，形成更为注重执行人员能否处理明天的问题而不是过去的问题并以执行结果为导向、重点考虑如何实现预定目标以及如何把战略和执行结合起来的公司的发展战略及其各阶段性目标相适应的人员流程，从而使人员流程成为非常有效的执行工具，并努力使得到有效执行，通过适当的人员使所制定的战略就更能符合市场、经济和竞争的现实情况，保证战略的独特性和一流的执行力以及对关键指标的核心关注和有效控制。这样，最终的结果就使公司的核心竞争力形成现实的战斗力。
第三，执行型文化的公司对于环境和约束条件的变化，更注重对战略的动态微调，以及战略、运营与人员的动态调整，强调部门之间的互补性和协作性，使公司在市场竞争中处于主动和利于可持续发展，聚合公司的核心竞争力因素，放大公司的核心竞争力。
第四，执行型文化的公司不可能只关系结果而不问实施过程，因为在制定计划的时候就必须考虑实施过程中可能出现的问题，并对此制定能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。对运营过程的不关心必然是战略制定中所期望的过程控制失控。执行型文化的公司强调各级领导和员工对自己所负责和参与的战略以及运营流程的清晰了解、执行、跟进以及监督别人执行，找出运营效果与计划的差距尤其是关键指标的差距，并提出解决的方案，从而使公司可以调动各个层面的核心竞争力并在公司竞争的全过程中得到的强化。
李开斌/博士