以阳光的心态拥抱明天 以坚定的意志砥砺前行
文 朱军威/河南分公司总经理
随着2016年商车改革工作的启动，产险业市场化改革工作的持续推进，产险市场的竞争更加激烈，监管态势日趋从严，互联网等新科技手段的运用给传统保险业的发展带来巨大冲击，中小保险公司的市场空间进一步被挤压，如何在激烈的市场竞争中找到一条符合自身实际的可持续发展道路？是横亘在每一位保险人面前的一道难题。
河南分公司在严峻形势下，立足行业态势和当地实际，把握市场规律，回归保险本源，积极探索精细化和差异化发展之路，通过“定战略、立规矩、严考核、明奖惩”，实现了较好的经营结果，现就近年的一些思路和做法与各位同仁共同交流。
一、定战略
以依法合规经营为前提，打破固有思维和路径依赖，站在“四个源头”，寻求新的业务发展方向，走精细化和差异化发展之路。
（一）站在政策的源头
随着保监会174号文的发布，行业监测指标的落实以及各地监管处罚力度的加大，依法合规经营成为公司发展的必然前提和基础。从近3年的行业数据看，河南地区的行业保费规模增长较快，但行业综合成本率、费用率不断上升，特别是车险综合费用率高于全国平均水平，车险市场呈现增幅高、费用高、综合成本率高的“三高”特点。市场环境和监管环境均要求我们在合规经营和风险可控的前提下，寻找低成本以及在市场过度竞争后可以拥有一定定价权的业务，并进一步提升客户服务水平，这也是保险回归本源，顺应监管要求的生存之道。
（二）站在知识的源头
在对行业态势及运行规律全面把控的基础上，河南分公司结合河南交通枢纽地位及商用车集中的特点，立足河南华安三级机构覆盖广、经营灵活的优势以及缺乏品牌影响、服务能力有限的劣势，进行了SWOT分析，以发挥自身优势，提高分析与定价能力；克服自身劣势，提高特定领域的竞争力；抓住机会，跳出家用车市场的红海，寻求具有一定定价权的细分市场；回避威胁，避免恶性竞争，顺应监管形势，降低车险综合费用率，在商用车领域走精细化和差异化发展之路。
（三）站在信息的源头
所谓“知己知彼，百战不殆”，了解市场、同业，方能有的放矢。在家用车市场中，大型保险公司以交商同保居多，且基本垄断了车商渠道；中小型保险公司以单保交强险的居多，但交强险的历年制赔付率偏高。随着商车改革持续推进，市场折扣系数不断下降，保费充足性进一步降低，但保单获取成本还在持续走高，中小保险公司的生存空间被进一步挤压。而在商用车市场，目前主要集中在个别大公司中，但经营相对粗放，主要采取低费用、高折扣的手段，市场竞争相对较小。河南分公司对此专门成立调研小组，对18家地市机构和重点运输公司、代理公司进行了拜访，寻找商用车业务的市场痛点，那就是“垫费高、结算慢”。
同时，河南分公司在自我分析的基础上积极与总部沟通，在车险部、信息科技部、精算产品部、计划财务部等部门的协助下，调取了系统内营业货车整体数据及个别重点地区的数据，并建立沟通群和IT服务群，给予充分的帮助和指导。正是对各项信息的全面把握，为河南分公司做出决策提供了充分的依据。
（四）站在操作的源头
在获得充分信息的支持下，分公司做出合理预测，拟定业务发展导向和具体操作细则，并及时进行政策引导和业务调整。
1、严格实行交强险4%，商业险据实列支，依法合规经营。同时加快费用结算速度，一周结算两次，最大程度上解决业务人员和渠道的后顾之忧。
2、商业险业务进行折扣系数管控，提高保费充足性，并尝试实行费折联动。
3、通过公司宣导、现场走访、下发营业货车业务竞赛等手段，释放积极信号，并引导机构进行业务转型。
4、用核保指导销售，分车型、车龄、地区等多维度分析，配套差异化保单获取成本政策，并对高风险业务进行重点管控。
5、每周提取重点管控数据并按月、按周进行数据分析，发现异常及时调整。
6、根据地区特点对周口、焦作（温县）、安阳地区业务进行特殊管控。
二、立规矩
坚实“四个说话”，重点是要坚持用知识说话、用本事说话、用事实说话。分公司相继出台了新的《三级机构薪酬管理办法》、《业务拓展岗管理办法》、《三级机构考核管理办法》等，所有规章制度均以价值创造为导向，并做到制度完备、科学、责任明确。
（一）业务发展
建立公平、统一的业务政策，针对不同车型、不同地区的政策，所有机构承保业务均执行相应标准，化解了各机构在展业过程中存在的冲突和矛盾，并更利于业务管控。
（二）日常管理
1、落实日常工作纪律，加强工作作风建设，严格考勤制度，总经理室带头执行。
2、坚决履行机关服务承诺，重点从服务态度、工作处理时效等方面严格执行，配套责任考核机制，由各机构定期对分公司各部门进行评分。
3、建立日常工作的责任制与分级响应机制，工作落实到人，逐级响应，重要和疑难事宜由分公司业审会共同研究。
（三）文化建设
塑造价值创造和价值分享的文化氛围，分公司通过开展建党节红色教育、每周茶歇、瑜伽兴趣培训班、羽毛球活动、绕内环健步走、拓展训练、教育扶贫爱心助学捐赠以及参加行业运动会等多种形式，丰富员工业余文化生活，提高员工的归属感和凝聚力。
（四）团队建设
严格落实公司用人标准，以素质和能力为依据，不讲关系，任人唯贤。分公司所有员工入司必须到分公司参加面试和笔试，初级管理以上干部必须由分公司一把手亲自面试，进行逐项考核。业务团队考核严格以业绩为硬标准，多劳多得，对达不到标准的坚决予以清退。
三、严考核
“反对四种倾向”，完善各项制度的奖惩措施，落实人员的考核机制，做到奖罚分明、尺度明确，逐步搭建分公司考核评价体系。
（一）强化三级机构班子考核
细化分公司经营绩效考核方案，调整三级机构经营绩效考核占比，提高三级机构班子的经营意识。
（二）细化后线人员考核
推动后线岗位员工考评工作的可量化度与可操作度，针对每个后线岗位定制了KPI考核指标，并配套了重要事项行事历，明确工作责任人，纳入个人绩效考核中，作为评优评先的考核依据。
（三）加强业务团队考核
进一步细化业务分类，并根据不同的业务分类进行考核系数调整，加大保费规模考核指标的权重，有效调动前线人员的展业积极性。
（四）配套项目性考核
对于公司重点发展的项目性工作，制定专项业务竞赛方案进行专项推动，严格考核、及时兑现。例如，开展10吨以上货车专项业务竞赛，以及开展的驾乘人员意外险专项业务竞赛等。
通过上述考核指标及体系的建立，以及各项考核制度的细化完善并严格贯彻落实，进一步体现了分公司制度的严肃性，有效保障了制度的执行力。
四、明奖惩
“摆正四个关系”，优先保证员工利益与机构利益，以价值创造和公平、公正为原则，将资源向机构倾斜、向一线倾斜，提高公司员工待遇，让全体员工分享公司发展带来的成果和喜悦，充分体现出每个员工的价值。
（一）2018年，河南分公司经营绩效考核激励方案做出了较大调整，将存量利润奖进一步倾斜普通员工，激发员工积极性和创造性。
（二）对于前线员工，以价值创造为依据，多劳多得。例如武陟支公司经理乔金丽，半年时间保费规模已经做到2500万，薪酬标准也相应得到了大幅提升。
（三）河南分公司在2018年进行了调薪，分公司员工的福利待遇得到了大幅度提升，多名基层管理干部得到了晋升。
通过上述举措，分公司取得了良好的经营结果，团队建设和内控管理水平不断提升。2018年截至6月底，分公司实现保费收入67853万元，同比增长117.4%（行业增幅17.6%），市场份额占比为2.66%，较去年同期增加1.24个百分点，市场排名第9位，较去年同期上升3名。良好经营结果的达成也是分公司持续发展的强心剂，坚定了河南华安人继续走精细化和差异化发展之路的信心。
面对未来，河南华安将顺应监管要求，紧跟商业车险市场化改革的步伐，依托互联网和新科技，积极探索车险业务的直销模式，锁定商用车目标客户（司机），以责任类险别为突破口，通过低费用、低折扣逐步回归家用车市场。同时，以银行创新业务、旅游网站平台、购物平台等为切入点，积极探索非车险互联网平台的合作与发展，作为非车险业务长期而稳定发展的基础。
“凡是过往，皆为序章”，在日益严峻的监管环境与市场竞争下，放眼未来，方得始终。选择一个方向很难，选择一个正确的方向难上加难。我们要始终保持阳光的心态面对各种困难，坚持一种感恩、积极、知足、乐观的心智模式。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，生命不息，奋斗不止，以灵动的思维去尝试发展，以持恒的定力勇往直前，定能开创一片属于河南华安的美好明天。