凝心聚力，铸造靠谱团队
严建国/上海分公司总经理
编者按：领奖台上的鲜花与掌声，伴随着奋斗的足迹与辛勤的汗水。9月刊中，我们继续倾听“先进集体”这一荣誉称号的锻造，那些勇往直前、求索不止、奋进担当的华安精神。
上海分公司近三年发展稳步向前，初步走出经营低谷，但目前无论是规模还是利润水平，还远不如系统内优秀的兄弟机构，且分公司自身仍存在发展瓶颈和稳定性问题，特别是2018年以来，上海分公司迎来了二次商改一周年后的最大挑战，目前经营虽有盈利但保费计划进度不甚理想。
静下心来，回顾这么多年保险从业经历以及我到上海分公司以来的经营管理感受，如果说还有些特点的话，那可能就是“用心和靠谱”了。
2014年10月28日，在上海分公司新职场乔迁暨11周年司庆活动上，我根据公司“责任、专业、奋进”的经营理念，结合分公司当初的现状，首次提出了要把上海华安打造成一家靠谱的产险分公司的想法，所谓“靠谱”，即是员工队伍靠谱、业务来源靠谱、险种结构靠谱、经营管理靠谱、服务能力靠谱；提出了分公司要坚持“自信、坚强、关爱、责任”的文化氛围，在任何环境下要自信，对自己对公司充满信心；在良好或恶劣的环境下都要坚韧不拔，不畏困难险阻有效达成目标；在工作生活中多为别人着想，多换位思考多体谅宽容，要关爱家人、关爱同事、关爱客户，也要关爱自己；做任何事要责任为先，要用对自己对他人负责的态度做事，要有担当，勇于担责。
一、树规矩、讲原则，坚持刚性管理
上海分公司多年来坚持每周第一个工作日开展晨会，下午本部门班子周例会或月度例会，每月一次经营分析会。各种会议均有既定流程、汇报方式、会议内容落实与跟进要求，杜绝有会无议的形式主义风气，例会和经营分析会均由指定部门将会议纪要发至与会人员邮箱，抓督办、催办，跟进会议要求落实情况。同时，明确分支机构与本部沟通渠道，不得越级沟通，避免信息不对称；解决问题讲究时效，不得推诿“打太极”；就事论事，切忌以偏概全评论处理过程及结果，共同创建良好的沟通环境；在遇到业务与管理有冲突的时候，坚持执行刚性制度要求；干部队伍树立规则意识，做人讲规矩、做事讲规则；在内外部的沟通及工作上不可意气用事，谈吐要中规中矩，多用商量的口吻，少用官话、套话，不用气话、狠话，沟通上要“诚实相处、坦诚相待、公心为上、善意为先”。
在经营上坚持效益为先、稳健发展业务的思路，在业务发展中掌握节奏，不参与市场“混战”，在日常管理中坚守规范原则，不踩红线，规避扰乱市场行为，确保经营有序。
二、重细节、人性化，底线不能突破
在公司职场的安排上，一方面控制成本费用，另一方面满足员工的基本需求，专门设置了员工交流园地。考虑到整体工作氛围的调节，我们在设置了必要的安全监控设施同时，也规划了音乐功放功能，每日13:30下午上班播放轻音乐提醒，上午10:30和下午3:30分别播放广播体操和眼保健操，提醒员工注意必要的身体保健。
上海分公司在管理上也进一步加强了职场管理要求，从员工仪容仪表、会议与培训管理等方面提出了具体要求。一方面在于职能部门要加强宣导、督导；另一方面在于员工之间相互提醒、相互影响，形成整体的职场文化；各部门负责人同时管理好部门各项工作，多学习、多成长。员工职场礼仪看似小事，但体现了员工对公司管理制度的尊重程度和敬畏度，以及对企业文化的认可度。在日常办公礼仪、生活礼仪、微信礼仪等方面潜移默化地让员工感受到公司管理上的变化和更高的要求。
持续要求本部的服务要不断改善和提高，分支机构在制度执行上要提高意识，加强执行力。2017年开始，上海分公司要求各分支机构建立周例会制，并下发通知指导各分支机构召开例会的形式、上报例会案例要求等。晨会和微信作为很好的载体，被我运用于工作和生活中。多年来，我从自己做起，从细微处入手，坚持和同事们交流我的一些管理思路和对生活的态度，让员工更好地了解我、了解公司。
三、固渠道、勤开拓，保障持续发展
上海经济发达且经济底蕴厚实，保险资源较为丰富，保险的覆盖面广，人们的保险意识和维权意识也相对较强，但上海保险主体众多，保险中介机构非常发达；作为一家城市型产险分公司，我们在近几年的经营中总结了几点经验，一是我们有合作关系较稳固的大渠道，二是在市场竞争中保持定力，不盲目跟风，三是用耐心和毅力培育非车险渠道，四是积极探索互联网平台类保险合作途径。
在渠道业务拓展中，我们坚持六个“千方百计”谋发展、拓渠道。一是千方百计寻找靠谱的合作渠道，这里指的合作渠道是合作条件非处于市场高位成本的渠道、合作的保险公司相对稳定且不多的渠道、其自有业务比较充足稳定的渠道；二是千方百计寻找4S店或二级经销商，这样的渠道会从小做大，有稳定的业务流；三是千方百计引进掌握自有渠道、自有业务的业务人员；四是千方百计寻找非车险发展突破方法，除了加大非车险渠道的合作力度外（例如加大与渠道的互动、拜访、业务沟通、询价报价的频度），还加大专业团队建设和在分支机构中间复制业务模式的力度；五是千方百计加大新型渠道和新型业务的拓展，新型渠道不仅指互联网第三方平台和移动展业端，而且还有积极配合总公司推进与寿险公司的交叉展业工作的实施和落地工作，在新型业务方面一是积极高效推广与互联网相关的新险种或新险种组合，另一方面在意外健康险、责任险上努力尝试寻求有效突破；六是千方百计提高管理及服务能力，提高对机构的支持力度，不仅指费用支持，更有业务指导和操作指引，分支机构也更加努力开拓业务，相互促进。
加强业务拓展单靠业务员展业及人海战术很难满足当前的业务需要，且人力成本高，重点还是要扩大业务合作范围。在渠道业务发展中，我们遵循三个“一批”的原则，即：维护一批、启动一批、洽谈一批，尽量做到“金字塔形”而非“橄榄形”；在业务拓展中把握两点，一是控制费用，二是降低赔付，除继续优化原有渠道外，要控制新渠道的赔付率。
培育、推动一些有潜力的渠道和项目，耐心培育，未雨绸缪。加强下基层现场督导，督促机构按照“三二一”原则加强业务项目落地，即“在谈渠道或项目至少三个，有望近期落地的至少二个，当年有实现产出的至少一个”这种叠加的渠道或项目发展模式，并坚持以“稳”字当头，在确保效益的前提下尽全力提高业务进度达成率；车险不能轻易放松承保条件或提高手续费，不允许亏损业务成为吞噬利润的“黑洞”，持续不断分析、调研，推出的业务政策算好账，做到心中有数。总之，在业务发展中，面对困难要迎难而上，要自我定位、自我判断。
与上海华安建立稳固业务关系的五菱汽车渠道业务，从2010年的几十万发展至如今近5000万的规模，2017年受二次商改及同业公司介入的影响，上海华安主动出击，帮助该渠道开发旧车续保业务，推出其他配套产品组合，配备强干的业务团队辅助其续保业务推动，弥补了新车业务保费缺口并实现保费增量。
众所周知，携程是以非车险业务为主，2014年底，上海华安与携程的首款保险产品上线并实现开单，2015年至2017年保费规模逐年增长，保费规模超过1700万元。由于受监管规则调整的影响，酒店取消履约险业务下滑，对当年乃至2018年的非车险业务产生了较大冲击，为确保渠道合作规模不萎缩，上海华安在2017年底在携程上线了新产品补充规模缺口，2018年，在总公司的大力支持下与携程合作推出“无理由取消险”等产品，并密切跟踪新产品上线后的销售情况，做到巩固、上线、设计梯次推进，确保互联网新渠道稳步扩大规模。
在渠道业务上实现规模且有利润是我们的目标，各业务单位和部门密切关注和跟进渠道的发展，想方设法促进合作深化，开辟更多的合作模式和险种组合，确保实现目标。
四、有选择、不盲动，咬定效益不放松
上海分公司始终坚持狠抓效益不放松，有定力，不随波逐流。始终以专业性把住业务入口关，以持恒心保效益达成。在经营管理及业务发展中，我们提出“三个看”要求，即看态度、看行动、看结果。密切跟踪关注经营数据的变化，提升对数据变化的敏感度和市场反应的敏锐度。面对分公司自身以及市场的情况及时应对，坚持不冲动、不冒进，但同时强调业务进度的落后一定是暂时性的，不能长期低迷，要把握好业务发展节奏，稳步前行，留出时间和空间抓准时机弥补缺口。各产品线部门、营销管理部对市场和机构的调研更深入，详尽了解并及时跟进市场或基层反映的情况，多交流、多实地了解准确信息。分公司的经营底线是不能亏损，在费用政策上不能也不会盲目跟风市场。
众所周知，随着商车改革持续推进，家用车市场竞争已趋白热化，新车渠道越来越集中到大公司，续保业务更是受公司品牌、服务举措、优惠力度的影响展业难度加大，因此，这几年营业性货车逐步成为市场竞争热点。上海分公司从2016年起也加入了这一业务领域的争夺战，针对营业性货车的地区差异化明显、大案发生频度较高、三者险逆选择风险高等特点，坚持通过有效的核保政策，努力把好业务入口，对该类业务的散单、渠道和车队业务分别制定了差异化的承保政策，一是加大对老龄车、单保三者险车辆、过户平台无信息车辆以及个人营运货车等业务的管控力度，除特殊情况外，以上车辆均不予以承保或大幅度上浮保费承保。二是通过平台查询，对每一家车队业务均实行先评估后承保的方式，对于车队车辆的台数，保费规模均做出了下限管控。三是对于车队业务，要求车队内商业三者险限额必须保持一致，规避由私人承包车队业务带来的逆选择。四是根据机构特点，对具备一定营运货车业务资源和拓展能力的机构渠道进行单独管理，对其业务支持政策严格与业务规模、业务质量双挂钩。通过从业务源头控制品质，确保车险业务平稳发展，做到在车险发展中业务不冒进、困难不回避、效益不含糊，避免发展大起大落现象。
面对车险市场日益激烈的竞争态势，上海华安提出了“非车险要成为保费增量主力军”的号召和要求，紧盯渠道、机构、项目不放松。在非车险发展上，分公司同样高度重视业务品质的把控，对传统类业务严格把好核保关，对新保业务与续保业务均事先做好风险评估，不轻易承保。近两年上海分公司大力发展与互联网第三方平台的非车险业务合作，在业务合作洽谈期就把业务品质放在重要的位置，在确定合作条件时始终用综合成本率必须低于100%作为合作底线，根据赔付数据及时与合作方沟通调整相关费用水平。此外，上海分公司积极跟踪市场热点，在有效益、有规模的非车险业务领域拓展上做到有特色、不落后。例如从2016年开始大力发展诉讼财产保全责任险，成立诉保小组，配备有活力、有冲劲、有专业背景的年轻人作为该项业务拓展的生力军和主力军。经过2016年的辛勤培育，2017年分公司诉保业务保费规模达到210万。
五、强队伍、勤练兵，提升专业技能
加强分支机构、非车险及管理人员的内部培养，同时加大这些领域人员的引进力度，首先是确保内部人员稳定和进步，再着眼于吸引更多更优秀的外部人员。所谓“养兵千日，用兵一时”，我认为大家所处的市场环境、业务增长的压力、政策与业务条件均类似，但有些机构发展得好，有些机构却差强人意，主要还是在于责任意识、拼搏意识和大局意识不够。
上海分公司目前要突破发展瓶颈，能力建设是当务之急，本部部门、分支机构在能力建设上各有侧重、各司其责。本部各部门重点是加强服务意识、提升服务能力，风险管理和质量把控能力持续提升；分支机构则重点加强发展意识、提升发展能力，树立强烈的发展意识。
为解决机构发展不平衡的问题，上海华安一直在想方设法努力改善：一是加强对分支机构的督导与帮扶工作；二是激发团队的活力；三是补充、引荐“新鲜血液”。发挥骨干员工的积极作用，培养和引进年轻力量加入队伍中，特别加强对新进大学生的正面引导和培养，鼓励有条件的分支机构大胆引进、启用年轻的高学历员工，在人才引进及推荐方面，上海分公司对引荐成功并考核符合条件的，给予推荐人相应的奖励，充分发动各方积极性，加大人才推荐、使用力度；在人才培养方面，倡导全体党员和干部要充分发挥先进带头作用，当好老师、带好队伍。
对新增业务员提出了三个基本考察条件，符合其中之一即可考虑引进：一是有非车险业务资源；二是有自有渠道的车险客户；三是在机构发展稳定、业绩良好的前提下，可适度引进有责任心、发展前途的业务新人，严把学历、年龄等基本素质关，通过老带新的方式逐步成长。并要求各级单位在增员的同时，也要做好老员工的关心维护工作，保证队伍稳定性。坚持增员增效两手抓，绝不能不顾成本盲目增员，增员的前提是“有效”，增员的目的是要提高人均产能，否则就是无效增员。
六、凝聚力、战斗力，两者缺一不可
我们在分公司中层干部中提出三个“用心”，即以敬畏之心对待我们肩负的责任与目标，以进取之心对待我们从事的工作，以感恩之心对待我们走过的每一段路。要求全体中层干部“凝神”与“聚力”，加强服务能力，提升服务意识；加强细节管理，在工作中抓重点抓时效抓落实。
在业务发展上，无论是既有渠道的维护，还是新业务的有效推动，赢得客户、形成保费，实现既定业务目标是团队战斗力的具体体现。上海分公司走出经营低谷后，尤为重视保持、提升团队凝聚力和战斗力，在引进新鲜血液和新老员工帮带中，如何实现良性循环是分公司长期关注的重点工作。上海华安十分重视年轻员工在组织中的作用，给予年轻的新员工更多的机会和舞台展示、发挥特长。例如连续多年的亲子活动、年会、司庆等活动，以及员工每周开展的篮球、羽毛球活动均以新员工为主角，在党、工、团的工作中，也常常围绕如何发挥年轻员工的主观能动性为目标开展相应的社群活动。
七、奖优罚劣树标兵
一是奖罚分明，从严治司。从严治司主要体现在制度执行和服务响应，关爱是企业文化的内在力量，但在制度执行上、在纪律上必须“严”当头，从而确保队伍的战斗力。奖罚分明不仅体现在日常的管理中，还体现在业务发展和销售推动中。在制定各类业务竞赛方案时，充分结合历史数据、经营计划目标有差异化地设定条件，不仅有奖励机制，更有处罚机制，不仅有对个人的奖惩，还有对业务单位或后线部门的奖惩标准。
二是树标兵提升榜样力量。上海分公司在2014年就建立了《总经理奖励基金管理办法》，奖励为公司经营管理做出特殊或重大贡献的个人或单位，截止目前，共有2个单位以及10人次获得相应奖励，并在分公司范围内发动全体员工向他们学习。
近年来，上海分公司虽在经营中取得了一定的成绩，但离计划指标还有着差距，特别是在均衡度、发展力、创新性等方面存在短板。另外，上海分公司在打造“优秀城市型分公司”方面还未做到位，利用上海“改革开放排头兵”的资源上工作亮点不多，虽然先后进入商飞ARJ21支线飞机以及C919国产大飞机的共保体，成为上海董家渡金融城第四家保险服务提供商等，但份额都有限，且在其他涉及民生领域的保险参与度不够，这些都是上海分公司后续发展的重点推进工作。
把上海华安打造成一家靠谱的财险分公司，更进一步成为受人尊敬的公司的过程中，上海华安人将始终保持清醒的头脑，充分认识到自身的不足和局限，扬长避短，扎扎实实开展各项工作，保持经营平稳，逐步做出自身特色，为华安保险实现飞跃式发展贡献最大力量。