深耕银保电销，实现合作共赢 ——华安保险与招商银行非车险电销业务合作模式检视
文 王璐娟/ 创新业务事业部副总经理
自2005年与招商银行信用卡中心合作开展非车险电销业务以来，经过十多年的精心耕耘，华安保险实现了在银保电销领域的领先地位，业绩能力和配合度表现突出，近三年MBO考核总分在与招商银行信用卡中心合作的保险公司中均排名第一，年度保费规模达到1.5亿元，并连续多年被招行信用卡中心评为“年度最佳合作伙伴”。
一、合作模式回顾
为发展多种业务来源、丰富产品形态，在多次调研的基础上，2005年3月，华安保险正式与招商银行信用卡中心达成合作，开启电话销售模式的新纪元。这一模式是向招行信用卡持有者销售华安保险的各类保险产品，主要涵盖短期意外险、健康险以及家财险，销售城市覆盖天津、重庆、西安、沈阳、大连、福州、昆明、呼和浩特等16个城市。双方历经十余年的合作磨合，默契度越来越高，形成了完备的合作交流制度，同时，也助力华安保险走出了一条具有自己特色的非车险电销之路。
（一）电销业务
华安保险与招商银行信用卡中心的电销业务合作主要经历了两个阶段。第一阶段是2005年至2013年，在此期间，招商银行主要为华安保险提供客户资源、外呼场地、外呼销售系统及销售团队，华安保险则提供保险产品、培训及后续保险服务。2014年双方实施转制，合作步入第二阶段：在此期间，由银行提供客户资源、外呼场地、外呼及销售系统设备，华安保险提供销售团队管理、培训、保险产品及后续保险服务，缴费方式也从最初的年缴、半年缴变为月缴。转制后，我们保留了以银行作为推介平台，更加充分发挥我司的专业管理优势，大幅提升产能和管理效能，为客户更好接受电销模式奠定基础，因业绩突出，2017年扩席成都团队，至今，招行项目总销售人员已突破500人，年度保费规模显著提升，新单年化保费收入由转制前的5千万元提升到现在的1.2亿元。
（二）非电销业务
由于银行衍生业务有着较强的可持续性与增长性，未来的发展非常可观。凭借华安保险与招商银行电销项目取得的良好、坚实的合作基础，我们也抓住了银行对零售业务日益增长的保险需求，拓宽了业务合作面。借助招商银行各类新网络平台，通过与PC端、手机端客户的互动，渗透保险理念、推荐保险产品，并结合网络平台、丰富销售方式，获得优质客源，后续也可以利用营销专案去反哺电销业务发展。
二、业务亮点分析
（一）定位精准，目标明确
2005年开始探索电销业务这一模式，是银行与保险机构进行深度合作的一次创新，相比传统的银保业务，它由直面销售变成电话出单，服务更加高效、精准。在合作期间，双方充分了解并发挥各自优势，进行资源整合，进一步制定了目标明确的发展方向：一方面，华安保险依托招商银行信用卡高质量的客户资源、销售平台和先进服务理念，提升本企业服务能力；另一方面，以保险运营的专业视角，整合国家政策指引、市场环境、客户需求和银行大数据资源，不断开发新产品，推动产品涵盖意外险、家财险、重大疾病险、津贴险、女性专项险等。通过多元化的适配产品和专业的销售服务，实现了合作业务的健康、可持续发展。
（二）兼顾各方需求，实现共生共赢
从华安保险的角度出发，公司通过创新业务销售模式，建立并完善了自身的销售管理体系，推进服务运营管理，实现了高品质业务的低成本快速扩张，促进公司业务结构的改善，并累积了客户资源与市场经验，提升了经营能力；而从银行的角度看，招行通过搭建合作营销平台，采用多元模式营销，提升了客户对信用卡的使用满意度与使用频率，提高“活卡率”，并获得稳定的经营利润；从客户角度看，各种现代化、电子化方式结合电话销售，也可为信用卡客户提供更加优质、便捷的金融服务，提升了客户对银行金融服务品质感受，满足客户新时代快节奏生活的金融服务需求。
（三）创新非车险电话销售管理体系
与传统销售一样，员工流失率高、业务指标分解困难、长期业务增长乏力、员工积极性不稳定等问题，也是电销管理长期面临的难题。在不断的摸索中，华安保险创新了一整套适合电销的管理体系，
通过科学赋能、垂直管理，减少管理层级，降低管理内耗，充分发挥一线销售主管的主观能动性。在管理上，公司撤销了区部经理，由销售总监直接管理销售主管，从而大幅提升工作效率；在业务指标的制定上，让“员工拥有充分的工作自主权，实现高绩效”，员工可以自行设定目标，实现自我管理。目标制定中确保每个人的目标汇聚到团队目标中，团队目标汇聚到项目目标，各级管理人员对目标进行评估，做出正确的指导。销售管理体系的创新不仅实现了业务的持续增长，团队的稳定性、员工的工作积极性也得到明显提升。项目在新体系下已经连续四年保持正增长，年复合增长率保持在10%以上。
（四）精细化管理，向管理要效益
在双方合作运营初期，我们也曾出现许多管理难题，例如：目标不明确、制度不完善、报表不清晰、处理时效慢、业务不稳定等等，严重影响了工作效率，诸多管理措施也很难执行到位。面对这些问题，公司首先从问题中反溯源头，寻找解决办法，秉承“不怕出错，允许犯错，但要从错误中找到问题，并以最快的速度解决问题”的思路，通过“精准的数据分析”“细化的多级制度”“量化的指标管控”“不断梳理的流程优化”等方式去发现问题、分析问题、解决问题。精细化管理能力的提升也使得项目所有管理人员思想统一、目标一致、团结协作，确保了合作的稳定发展。
（五）注重人才培养，建立科学的考核体系
电销行业与传统销售行业相比，人员流动性更大。随着近几年电销业务的快速增长，很多公司都采用人海战术，利用非常规手段到处“挖角”，创新业务事业部近几年也同样经历了数次员工批量流失，管理人员紧缺等问题。通过收集各项数据，了解优秀项目管理经验，我们持续将工作重点由人才引进转向人才培养。首先，明确各级管理人员的职责要求，对于销售总监要求抓好团队建设和销售主管后备建设，对于销售主管要求做到发现优秀人才、培养优秀人才。其次，在干部选拔中坚持以下四个原则：一是坚持从一线销售中提拔；二是坚持选用长期奋斗的员工；三是用有丰富的销售经验的员工；四是必须具有强烈的责任心。管理思路的转变对人员的稳定起到决定性作用，以上海招行团队为例，目前销售主管14人，销售总监3人，这些管理干部全部来自一线销售人员，都有三年以上销售经验。近年来，创新业务事业部还建立了完善的管理人员考评机制，做到能上能下、优胜劣汰，通过不断积累，培养并沉淀下一批优秀的一线销售管理人员。
（六）合规经营，品质取胜
无论从监管、银行的要求，还是从可持续发展的要求出发，销售品质的重要性毋庸置疑。在品质服务上，我们向银行借鉴先进经验，遵循诚信、责任的管理理念，制定品质管理办法，规范销售人员话术，实行三次质量把关，做到销售中诚信告知，明确保险责任，站在客户的角度为客户提供专业服务，使客户在销售过程中感受到“五星级”的服务标准。对于服务意识差、品质质量差的员工我们则采取经济处罚、下线培训等手段，不断提升全员合规经营意识，确保出单质量。
（七）运营流程创新
经过在电销市场长期的经营摸索，创新业务事业部在前端销售、团队管理、后台运营及系统监控等方面也累积下丰富的电销业务运营经验。我们搭建的多渠道电销后台运营系统，目前已实现第四代更新迭代，运营后台每天能同步处理上万张不同渠道的电销保单扣款退款，并实现保险合同书一体化、自动化打印封装，还可通过多个快递渠道及时发送大量保单。已形成的成熟递送服务体系，确保大量业务同步高效运转与高效管理。我们还组建了专业的客服保全团队，利用公司强大的客户服务平台，及时有效处理客户各种来电咨询。
（八）贴近客户需求，开发优势产品
近几年，华安保险通过与招商银行信用卡部多年的合作关系，以及产险公司的独特优势，陆续推出食客安心保险、信用卡盗刷保险、航班延误保险、宠物责任保险、孕妇保险、个人证件遗失保险等十多款适合于信用卡中间服务的产品，深受市场好评。与招商银行信用卡中心合作的“尊享保”人身意外险产品获得第九届中国保险创新大奖“最具市场潜力保险产品奖”。“安心宝”用卡安全保障产品则在第十二届中国保险创新大奖评选中获评“最具市场影响力保险产品”。
三、合作前景展望
近年来，信用卡市场的竞争在急剧加大，目前各家银行发行的信用卡质量都在下降，睡眠卡增多。因此，各家国内银行也不约而同地将增值业务作为开发信用卡客户的“利器”，增加信用卡价值成为开发新客源、留住老客户的重要手段。更加人性化、更加细分化、更加专业化已成为信用卡增值服务的主流。利用保险公司提供的优质产品向信用卡客户提供增值服务也是提升客户忠诚度的有效手段之一。
竞争依旧，而机遇还在，怎样顺应消费者需求，提高服务质量，不断缩短与消费者之间的距离已成为银保合作新的发展趋势。展望未来，银保合作可以探索的领域仍有发掘的潜力，需要双方充分发挥各自优势，创新思维，读懂客户，并更好为客户提供优质服务。可以预见，银保电销项合作项目将会在未来取得越来越大的经济效益和社会效益。