关于提升分公司执行力策略的思考——《华为执行力》阅读心得
文 匡斌/深圳分公司总经理
“华为的成功是华为人在以‘客户为中心的指引下’，勇于拼搏、勇于牺牲，以及持续艰苦奋斗的结果；同时依靠华为的组织管理模式，强调群体奋斗，以团队成功作为个体成功的基础和依据，才产生了一加一大于二的执行效果”。这是《华为执行力》前言中的一句摘要，也是《华为执行力》这本书的文眼，这句话高度总结了华为之所以能够成为“中华有为”的重要因素，对于现代企业的发展有着重要的指导意义。
的确，一个企业发展的关键在于对决策的执行力度，即指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键；正是有执行能力的高低，造成了不同程度的执行情况，也就形成了千差万别的企业经营能力。鉴于此，为提高深圳分公司经营能力，强化决策执行、制度落实，切实推动分公司实现高质量发展，结合读书心得，我想围绕如何提升分公司执行力这一话题，展开讨论。
一、目前分公司执行力存在问题及原因分析
(一)制度缺乏，未能够实现对目标管控的全过程闭环
目前，深圳分公司虽然有很多工作制度以及相关管理办法，但在实际工作中对制度执行不彻底，导致工作在实际落实过程中与目标预期存在较大出入：
其一，在现有目标实施过程中，没有出台综合的管控目标实施过程的相关制度，只是依靠现有的部门岗位职责，一旦涉及到跨部门协调的项目性工作，单方面依靠部门岗位职责很难保证工作如期推进；其二，现有的工作目标在实施过程中，未完全对目标进行分解以及目标管理缺乏行之有效的方法，后知后觉问题显著，导致目标与预期发生偏离，且未能及时进行纠正止损，致使偏离持续扩大；其三，现有目标实施过程，暂未形成科学的问题管控机制。问题发生后，机构未第一时间反馈管理部门，管理部门发现问题的苗头未及时与相关部门沟通并责成机构止损，以致于错过处理问题的最佳时间。
（二）员工队伍内在驱动力不足
“外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。”因此，内在因素是推动事物变化发展的关键。就分公司而言，员工队伍的内在驱动力的有无与多寡对推动分公司经营决策执行、实现发展有着重要影响。
1.员工队伍老龄化明显，进取心减弱。目前，深圳分公司人才队伍老年化严重，年龄结构失衡，工作年限越长的员工，由于年龄渐长，更容易循规蹈矩，主动求变、创新思维能力下降，导致缺乏工作激情和动力，进取心减弱，进而影响分公司经营决策的执行。
2.干部理论水平不够，没有科学的方法进行指导。科学的方法对于指导分公司决策执行有着重要作用，直接影响决策落实的程度。目前深圳华安的大部分干部为业务出身，业务拓展能力强但理论知识水平不足，由于业务繁忙较少机会学习理论知识，导致在实际决策执行中缺乏科学的方法进行指导，致使决策执行事倍功半。因此，如何破除“事倍功半”难题，关键在于用科学的执行力方法进行指导，进而提升分公司整体决策的执行效果。
（三）未形成以结果为导向的执行力文化氛围
执行力文化氛围对于促进执行力提升有着巨大作用，同时执行力的提升也能进一步反促执行力文化氛围的形成。在前期，分公司按照总公司下发的执行力提升相关要求出台了《深圳分公司员工队伍执行力提升方案实施细则》，基本上确定了分公司执行力提升的各项要求。但在具体实施过程中，目标的实现、结果的达成在考核中未完成执行到位，以致于未能形成以结果为导向的执行力文化。
二、提升分公司执行力的策略探索
（一）以结果为导向，强化目标过程管控
“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益”，这是《华为执行力》第二章的总论，同时也点出了现代企业实现发展的终极目标——盈利。因此，要提升公司执行力，务必要强化以结果为导向，并不断对目标过程进行全闭环管控。其一，科学分解目标。分公司在制定任务目标时，要根据总公司下达的年度任务进行科学规划，要坚持分解到机构的目标确保方向一致性、进度统一性，才能保证总分支目标一致；此外，分解目标要坚持适宜性，即充分发挥优势机构、优势个人的力量，并辅之以激励，确保目标实现价值最大化。总之，目标分解得是否科学，直接关系最终目标的达成与否，对目标的实现具有重大影响。其二，要建立起全过程的管控制度，形成“事前事中事后”的责任机制：首先“事前有预案”，善于分配好现有部门人员，责任到室和人，并就工作中可能遇到的问题形成常态化的预警机制；其次“事中有管理”，加强工作目标实施过程中的问题处理，围绕如何让损失最小化开展工作，要确保对工作目标及时进行纠偏；最后“事后有总结”，反思能力（复盘）是职场中十分重要的一种能力；即将工作中吸取的经验和教训立即应用到下一步工作，这就是事项回顾总结的最大价值。因此，分公司要持续提高总结反思能力，例如加大实施合规与产品部门定期案件沟通会议、前后端承保理赔定期沟通机制以及针对经常发生理赔的风险的财产险风险地图等措施，从而推动下一步工作的高质量开展。其三，建立结果评估制度。在今后对工作目标考核中，实施对结果的量化考核；以业务赔付数据为例，制定赔付数据最高限，超出高限追究管控部门责任，实行累进制处罚。
（二）加强理论学习，形成提升执行力的科学方法
“科学理论是人类通过概念—判断—推理等思维类型，论题—论据—论证的逻辑推导过程来认识、把握世界的逻辑体系，包括知性认识阶段的理论和理性认识阶段的理论”。因此，我们在工作中也要加强对理论的学习，实现理论对工作的指导，促进工作效率的提升。其一，举办定期的相关管理学培训，积极营造理论学习的氛围。充分发挥公司企大平台优势，提高企大管理学相关课程资源利用效率，减少分散学习，尽可能集中学习，同时，强化学习完成之后的随堂考试；通过外聘讲师的方式，到分公司内部进行开展讲座，鼓励积极探讨，形成良好的理论学习氛围。其二，定购管理丛书，设置分公司图书角，确定月度管理学讨论课题。分公司可以把现有四星级、三星级后备人才培训纳入到月度管理学课题讨论的考评当中，提升分公司后备人才的理论能力。其三，鼓励经验分享。由于每个人的性格不同，管理理念不同，导致处理问题的方式方法各不相同，可定期召开经验分享交流会，分享提升工作效率的独到方法和见解，例如新工具的使用、流程的优化等等都可以作为分享内容，通过这一方式实现全员提升，进而提升分公司整体的工作效率和决策执行效果。
（三）加强制度执行，明确奖惩措施，强化末位清退
“薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人与坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候拿得多”。由于深圳分公司目前人才老龄化趋势明显，员工进取心减弱，如何实现“老骥伏枥，志在千里”成为分公司人才战略的关键。现有工作年限久的员工由于对公司、工作岗位十分熟悉，但主动求变思维能力下降，故不能依赖老龄化员工的工作主动性，应利用大棒加面包的政策实现对这类员工的激励。其一，设立监察员，坚定执行大棒政策。利用好现有制度，明确奖惩机制，对违规加大处罚，实现对工作的鞭策，要让员工有痛感和危机感，才能按照公司的要求更好推进工作目标；此外，设立督检查岗，专岗检查各部门班子的工作目标的实施与完成情况，对未完成或者距离预期目标差距大的干部依据制度进行处罚。其二，面包政策。对主动性强、工作能力强的员工要在相关福利和薪酬进行倾斜，也就是要让干活的人比不干活的人拿的多，主动干活的人比被动干活的人拿的多，这样才能充分激励人才的主动性，实现人才价值最大化。其三，末位清退政策。可按照前期会议中提到的，在每个人对部门、机构内部员工进行排名，对连续排名靠后实行谈话、警告、劝退等处罚，切实提升员工工作的紧迫感与紧张感。
（四）加强跨部门沟通能力，形成统一协调的工作步调
华为人在沟通环节中有以下三原则：“沟通及时、信息准确、严控信息传递量”，这对分公司的信息沟通环节同样具有较大借鉴意义。目前，分公司管理部门的沟通较为滞后，往往在问题发生后相关管理部门仍未第一时间与机构、其他部门进行沟通；同时由于人员的责任心、工作技能水平高度等问题，造成信息传递不准确，最终导致错过处理问题的最佳时间。综上，分公司如何破解以上难题？其一，形成定期沟通的会议，确保目标如期推进。管理部门尤其是产品部门要定期与两核人员、客服理赔岗位人员进行每月两次的沟通，包含事前沟通和事后沟通两个环节，事前形成预案，事后形成汇报总结，确保项目如期推进。其二，若有具体项目由项目小组进行制定信息沟通细则，严控信息长度，保证信息传递准确的同时提高信息传递效率，例如项目方案切忌长篇大论，要言简意赅、明确得当；如无具体项目，在日常工作中由人事行政暨合规部负责制定信息沟通细则。总之，要保证信息沟通完整，流程传递顺畅，就要明确信息长度、沟通频率以及相关沟通细则，实现对信息传递的制度化管控，进而提升信息传递效率。
软件银行集团董事长兼总裁孙正义说过：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。执行力不到位，再好的规划也是纸上谈兵”。执行力是一个企业发展壮大的关键，是目标实施过程中极为关键的能力，深圳分公司需要继续不断学习、不断提升自身执行能力，进而推动分公司目标得以实现，促进分公司更好发展。