现代产险营销：制度创新的思考
内容提要：产险公司营销制度的创新，是保险公司核心竞争力的重要体现。在内部的营销制度安排上，用“扁平式”组织代替传统的“金字塔”式的层次组织，是营销制度创新的方向。“扁平式”组织的管理层次较“金字塔”式组织要少，而其管理幅度较宽。这种组织最大的特点在于，从公司最高营销管理领导到最低层员工的管理路径较短。同时，组织中最小营销组织单元对外界环境的自我调整能力较强。这种组织最大的好处在于由于其信息传送的层次较少，使信息在营销组织上下层中流动的速度明显加快，从而提高组织对保险市场变化的反映能力。但是在进行营销组织创新的同时，必须对保险公司内部的业务流程（或运行机制）与信息沟通方式进行创新。而运行机制与信息沟通方式的改变是这种“扁平式”组织最关键的创新。
营销制度创新能力，是保险公司核心竞争力的重要体现。从本质上说，保险业是一种服务行业，而且是一种特殊的金融服务行业。它所面对的顾客是多样性和个性化的统一，由此决定了保险商品服务必然是一种个性化服务，保险公司须对其所提供的产品进行经常性的适度创新，以维持或提高公司的竞争实力。另外，产险业是专业人才相对高度聚集的产业，这种由知识型员工为主构成的队伍结构，使产险公司传统的层次营销管理方式已不能完全适用，必须逐步考虑用新的组织形式进行管理。
从产险公司的发展状况看，由于整个行业初期超额利润的存在，产险公司营销制度创新能力与其经营业绩关联还不大，因此，对营销制度创新还不迫切。但随着中国加入WTO成为现实，中国保险市场由初级阶段转入稳定发展阶段，单靠简单的规模效用并不能完全应付国内保险市场日趋激烈的竞争。未来产险市场的竞争，从表面看，是规模的竞争，实质上却是财产公司内部制度安排并由此产生出的效益竞争。而产险公司营销制度的创新，从某种意义上说，是产险公司的“再造”过程。对此，所涉及的内容有三个方面，即产险营销组织制度创新、运行机制创新和信息传送机制的创新。这三者相辅相成，互为一体，某一内容的变化与创新，必定牵动另外两个因素的调整。换言之，在产险营销制度的创新中，必须用系统的观点，从整体上去思考问题。
一、产险营销的组织制度创新
就产险公司营销制度安排来说，首先应考虑的是组织制度的安排工作，因为它决定了营销制度的组织结构，决定了营销体系的信息流、资源配置和人才配置。国内产险公司传统的营销组织结构是“金字塔”式的层级组织，公司内部按各职能划分成各种相对独立的部门与科室，各部门与科室之间分工明确、组织严密，使整个组织处于一种秩序井然的状态，这是其有利的一面。不足之处是较易产生成官僚作风对保险市场的需求反映不灵敏，也不利于发挥员工的创造力。尤其是当这种组织处于一个客户需求多样性和经常变化的环境时，其弊端也就更加明显。换言之，这种组织结构的适用对象是制造“有形产品”的工厂和企业，不是一个需要大量脑力劳动生产“无形产品”的产业。
保险业是一个需要个性化、智能化服务的行业。但国内产险公司目前在营销组织结构大部分采用的都是传统的“金字塔”式层级组织。当产险公司的组织规模较小时，这个问题不会成为公司发展的主要矛盾，但当公司的业务扩大到一定规模时，若仍在原有的组织结构基础上采取增加部门或管理层次这种修修补补的方法来适应公司规模增长，其结果将会导致组织运转效率降低，反映能力下降和官僚作风盛行，最终降低公司的竞争力和创造力。
解决的方法是重新设计产险公司的营销组织，即假设产险公司拥有与现在同样的各种营销资源，为达到公司的远景规划，重新思考如何设置产险类公司的营销组织结构。从目前我国产险公司发展的情况来看，“扁平式”组织结构不失为一个解决方案。所谓“扁平式”组织，是指营销组织的管理组织较普通的组织要少，而其管理幅度却比一般的组织要宽，即这种营销组织的组织结构与传统的“金字塔”式组织结构图相比，显得较为扁平。通俗地讲，这种组织最大的特点在于，从管理最高层领导到最底层员工的管理路径较短，同时，组织中最小组织单位对保险市场环境的自我调整能力较强。该组织形式的最大好处在于，其信息传递的层次较少，使信息在组织上下层次中流动的速度明显加快，从而提高组织对市场变化的反应能力。不足之处在于，由于管理幅度的增大，对管理者的要求明显加大（管理者的管理水平、专业知识、专业经验和管理者数量）。对此，只对组织结构进行创新，而不对公司的业务流程（运行机制）与信息传送方式进行创新，显然难以达到组织创新的效果。所以，这种组织的运行机制与信息传送方式也必须进行全新的调整，同时，它也是这种“扁平式”营销组织最关键的创新。
二、产险营销的运行机制创新
产险营销的运行机制的创新，除了要考虑一些业务特点外，主要应着重于对营销人力资源的运用与管理。产险是一个专业人才聚集的保险行业，这个特点决定了在该行业中工作的各种人才，其成就不是来自于一些墨守成规的机械工作，而是来自于业务实践中不断地学习和创新动能，从某种意义上讲，类似于自由职业者。但传统的运行机制并未考虑这种特殊性，其假设的出发点仍是把业务人员当作是机械劳动者和命令的接受者，即完成公司下达保费任务的“收费机”。因此，这种机制难以给业务员工充分的自由创造环境和学习动力。其结果是，一方面公司营销的一些成功经验不能为全公司分享，难以全面提高公司的竞争力；另一方面，由于不同工作经验或不同专业的业务不能在具体的业务实践和个案中经常地进行交流，也在一定程度上压抑了员工吸收、学习其它相关专业知识和经验的机会，进而在一定程度上压抑了员工创新能力的发挥。因此，这种机制对目前的产险业来讲，并不符合发展要求。
可以考虑的方案是，把不同工作经验，不同专长，不同专业的业务员工组成一个团队，公司各种业务的开展不是以个人，而是以这种小团队为基础进行分配。其有利之处在于，由于小团队的成员是由不同专业的业务员工组成，因此，在业务发展中遇到问题时，其专业知识的综合性和互补性使其自身就可在内部解决，而无需花时间和精力向相关部门寻求帮助，同时，也极大地缩减了信息传递的路径，进而直接提高了团队对各种保险市场需求的反应速度；另一方面，由于小团队成员是由不同专业，不同工作经验的员工组成，因此，在团队内即可给每位成员提供一个较好的学习和经验交流机会，以达到相互促进、相互提高的目的，从而在整体上增强了小团队的创新能力与学习动力。
采用这种方案，可较好地解决目前存在于产险公司及分支机构的一些不正常现象，即几大主要业务部门，如研究性部门、企划性部门和分险或分业务环节设置的业务部门相互之间工作衔接难度大，甚至互相扯皮的管理难点。具体设想可根据公司专业人才结构，将从事业务研究、业务管理和业务拓展三种不同类型和素质的员工进行适当分类，相互溶合组成小团队，具体从事业务营销活动。管理层面只保存少量高而精的管理和研究型员工，在进行复杂性和综合性业务问题的研究和管理时，再将小团队的相应员工暂时集中，对个案进行特别的组织处理。管理和研究人员的加盟，不仅可使公司的业务发展层面和管理、研究层面、系统有效地进行了自身结合，而且也与保险市场进行了直接、具体地结合。这样，既较好地解决了保险市场的实际需求的研究和管理，也兼顾了公司长远发展的研究和管理。在这种情况下，小团队中的管理型和研究型员工实际就是沟通管理与业务拓展，理论与实际的重要桥梁。他们在业务拓展实践中，可不断地从具体营销项目中吸取各种不同的资讯与经验，创新性地进行实际应用方面的管理和营销研究和总结，其结果必将对公司业务管理和业务拓展的创新，以及制定更具有激励和更贴近市场需求的管理和发展政策具有良好的驱动作用。作为保护性管理手段，团队中的管理和研究型员工应给予特别的定位。
对团队中业务型员工而言，由于有了管理和研究性人员的参与，也使他们能弥补自己在专业理论和专业知识方面的不足。使自身的业务素质得到进一步的提高。需要指出的是，这种小团队不应以承保项目和特别业务临时组建，而应相对固定，以利于团队内成员的相互了解和团队行为的默契，同时也更有利于对小团队的考核。
在这种机制下，营销组织中最小的单元已不是单个人了，而是具有一定“综合智能”的小团队。打个比方来讲，若把一个营销组织当成一个人体，则小团队就如人体中完成一个重要功能的器官，而小团队中的各个成员则是这个器官中的细胞。如同人体的“中央处理器”——大脑管理的最小单位是器官而非单个细胞一样，组织管理的最小单位也相应变成了小团队，而非小团队的个人；另外，管理的方式如同大脑指挥器官一样，只是通知做什么，而非如何做（除非营销团队向管理组织提出具体申请）。从这个角度看，营销组织的小团队必须具有按照组织给定的目标条件下的相对独立运作的能力。虽然这种要求看起来苛刻，但依照产险业特征，在这种目标引导下的营销团队，其自身创新的动能及机会也大大增加，这与产险业高技术与人才聚集的特点是相吻合的。当然，辅助的制度建立是必不可少的，就是营销组织中应有如同人体器官一样的，对营销团队周围环境作出明确规定的制度。这些制度包括营销团队的功能定位，团队可以拥有业务处理的自主权及营销成本的使用权。同时，为了帮助营销团队更好地运作，营销管理组织中要设立咨询委员会，以及时为营销团队提供指导。
营销组织中最小的单元由团队代替了单个个人后，在一定程度上缩小了采用“扁平式”组织结构后的管理幅度，但并未能彻底解决这个矛盾。中可能会因一些分散性业务，成员在具体保险项目中的作用问题而产生利益分配的矛盾或与之相反的平均主义，这都可在特定条件下具体地解决。解决的方式是由营销管理组织还是由团队制定，须视管理幅度的大小在组织内部实现电脑联网式的方式，或是建立一个把目前现有的业务流程进行电子化传递就能达到目的的，而是应在对整个组织的业务流程及信息传递进行分析后建立的一种不拘泥于现有工作流程的电子化。另外，团队成为最基本的单元后，如何对小团队进行协调与管理又成了一个新问题，因为若把小团队当成一个部门来管理，将会使问题更加复杂化。同时，团队营销方式在实际运作而定。但无论是管理幅度，还是对众多小团队的管理，其本质问题可归为组织中如何对信息进行处理的问题，所以，这就需要对组织的信息沟通方式进行创新。
三、信息传递方式创新
“扁平式”营销组织形式最大的不足，在于其信息沟通的频率与范围非常小，沟通的时效要求很高。虽然有大部分信息在团队内部已经处理掉，但由于营销团队产生的信息及小团队之间的信息传递量将是很大的。所以，如在信息沟通上仍采用普通的人工手段，则必然难以达到我们前述的创新目标。
解决的方案就是在公司内部实现信息沟通电子化，里的电子化并不是传统的。
随着保险产业国际化程度不断提高，各种业务政策逐步放开。产险公司的业务员工的营销地域空间将不断增大，对移动办公的要求自然要高于其它行业。如何采用信息技术，在实际上缩短和缩小外出团队或员工之间信息沟通的时间与差异，是信息沟通电子化应着重考虑的因素之一。所以，信息沟通电子化与普通的办公电子化有着质的区别，因为组织内部信息沟通的电子化并不是简单的公文流转电子化所能做到的。信息沟通电子化应基本涵盖公司所有的主要信息，包括内部文件，内部动态、业务进展以及同营销团队相关的监控信息。这是为了能对“扁平式”中的组织单元进行有效协调与管理的必要前题，也是提高信息沟通有效性的关键之一。比如，实现信息沟通电子化后，公司高级管理层随时可以查阅到各个业务项目（尤其是区域外的承保项目）的最新进展，以便对承保工作进行必要的控制和指导；而区域外的团队（或项目小组）也能每天即时通过电子沟通，基本掌握公司总部的各种业管理动态并获取远程信息支持。一方面这种沟通方式在客观上提高了营销组织对保险市场需要和内部要求的反映速度与准确性；另一方面，克服了由于组织结构实现“扁平化”和营销机制“团队化”后带来的内部沟通瓶颈。同时，也从根本上解决了由于组织扁平化后管理幅度过宽而给高层管理带来的管理难题。
四、组织管理权力与结构的调整
需要特别指出的是，产险营销制度创新的过程，必然是其组织内部的权力格局再调整的过程，扁平化组织需要更为灵活的权力分布体系，而采用以小团队代替个人的运行机制，则马上会面临如何进行分权管理的问题。在以信息技术为基础重构产险公司的沟通体系后，保持公司高层管理者在重大政策与方针的决策权，显得尤为重要。实际上，公司内部集权与分权的矛盾一直是存在的，只不过由于对内部制度的安排进行了新的创新与调整后，必然会涉及到对集权与分权的再调整。这种公司内部权力体系的再设计与调整，必然会涉及到相当一部分人的直接利益，往往会遇到很大的阻力。对于这种改革过程必然会出的问题，提前考虑与准备解决这些问题的详细方案，会有助于减少执行过程中的阻力。
在实践中，我们对产险公司营销组织制度创新的设想，是在考虑当前产险公司的实际情况，并结合相关的一些管理理论后提出的一个大概的轮廊，许多细节问题并未被充分地考虑。但讨论的出发点是要探讨经过制度创新后，能为进一步优化产险公司和产险市场的人力资源和管理资源配置提供制度上的保障。因为保险企业不应是一个传统僵化的组织制度，它更应该与保险市场一样，是一个充满活力和市场化的学习组织。（杨金周）