学有所得 知行合一——“惟实励新 精进臻善”研修班学员心得选编
随着十几期研修班陆续结课，各地华安人回到各自岗位，带着共同的目标和努力方向，也带着不同的思绪与感悟得失。如何践行“四新三理”助力提升经营能力？“一司一策”如何更好落地实施？如何更好地提升自我、协同赋能？当一系列问题被提出、研讨、争论、解答，当100多份研讨成果，数百份经营管理案例及数十个典型案例呈现眼前，不禁感慨：这也是一家保险企业经营多年留下的扎实印记。而当700余名参训学员将所思所想形成心得落到文字上时，《华安保险》的有限篇幅也只能选择一二，与读者略作分享。
创造合规价值，我想我们首先要搞清楚合规价值体现在哪？我认为，合规价值不仅仅体现在合规管理工作中，更体现在公司上下、经营管理的各项活动中。这么广泛的范围，要从哪些方面入手去创造合规价值？我认为可以从这两个层次去入手：
第一个层次，就是底线层次。通俗来讲，就是不干坏事，不触碰红线、底线、高压线，这也是一种合规价值——这个价值可以保你安全，安全是1，是基础，没有安全，一切迟早会归零。
第二个层次，就是合规向上、合规向善的层次。通俗地说，就是怎么把好事做得更好。每个人都要来想这个问题，从自己入手，从自己最重要的工作和业务入手，找到要合规的“规”，对照标准，分清边界，看清合规与违规的风险系数，把握好平衡，能快的就健步如飞快跑；不能快的要审慎而行，控制住风险；不能做的，要敢于否定，敢于踩刹车。
——陈朝亮/总公司合规部总经理
在保险行业，风险管理和合规控制是公司运营的基础。总部作为政策和制度的制定者，应当建立统一清晰的管理制度和规范明确的业务流程，搭建起公司稳健发展的骨骼。
一个强大的总部必须具备全面的风险管理能力，确保公司在应对市场波动、法律合规、操作风险等方面不发生重大失误。现有的头部险企如平安、人保、泰康均将风险管理作为工作重中之重，特别是泰康更是在二十年前便将资产负债管理及全面风险管理作为保险企业核心管理工作进行推广运用。因此全司上下需要建立“经营保险，就是经营风险”的风险意识。在金融强监管“长牙带刺”背景下，国家金融监督管理总局对保险资金运用风险监管趋严，对保险公司及相关高管人员、关键岗位人员的处罚力度进一步加大。华安保险要不断强化全面风险管理，坚持把风险防范摆在突出位置，加强全面风险管理，严守风险合规底线。
——尹雯/总公司资产管理中心总经理
分公司要创造价值，离不开做好总分公司有效的连接、激励与赋能，以及强化人才队伍建设，为经营发展赋能。
首先，在构建有效连接上，我们必须全面审视。目前，广西分公司建立起集体学习机制，设立内部信息共
享平台“每日电讯”，也在部门联席会议上增加跨部门协作事项沟通环节，希望通过这些小举措促进信息交流与合作。其次，在激励与赋能上，我们必须敢于尝试。我们正尝试与相关部门及三级机构合作，筛选重点四级机构试点推进“一司一策”在县域机构的实施，针对性地推动县域振兴项目，实施差异化赋能，解决机构迫切需要解决的问题，为机构提供服务。我们还需深入思考营销机制的改革与优化，将“一司一策”融入销售团队建设，落实销售人员的“一人一策”，保护和关照为公司创造价值的员工。在人才建设上，我们必须要有前瞻性的视角：坚持党建引领，提高政治站位，努力选拔符合新时代党员干部要求的人才，遵循“用人之智，用人所长，用人特点”的原则，营造开放、透明的沟通环境，建立专业化人才队伍梯队，将人员队伍从“控量”转为“提质”，确保干部的管理能力能够满足业务发展需求，并以价值贡献为导向，构建“一人一策”的薪酬体系，通过差异化和个性化的策略，推动人才快速成长。
——张华/广西分公司总经理
保险公司的价值实现是一个多维度的过程，涉及客户、行业、国家和社会等多个层面。为客户创造价值是公司生存和发展的根本。我们必须回答：客户为什么要选择我们的产品或服务？我们为客户提供了哪些有价值的产品或服务？我们有没有帮助客户解决痛点或难点？所以，我们的产品和服务必须要以客户的需求为准，为客户提供风险保障和财产安全。通过不断的创新和优化服务，帮助客户更好地管理风险，减轻因意外事件带来的经济压力。
在行业层面，我们需要积极参与行业标准的制定和最佳实践的推广。通过分享经验和知识，致力行业创新，推动新技术的应用等等，以提高风险评估的准确性和服务的个性化。在国家层面，我们要通过合法合规的经营，积极提供就业机会、缴纳税收，参与国家重大项目建设等方式，支持国家的经济增长和社会福利体系完善。为社会创造价值，我们还要积极参与社会公益活动，通过捐赠、志愿服务、绿色运营等方式，展现险企对社会的责任感。这种社会责任的履行不仅能够提升公司的品牌形象，还能在更广泛的社会层面上树立良好声誉。
——凤奕/山东分公司总经理
避虚就实、脚踏实地才是经营的主旋律。保险业务的本源是经营风险，风险的选择来自于大数法则，如果缺乏“实”的意识，就意味着从一开始方向就走向错误，可能是越努力，偏离度越大，给公司带来不可收拾的经营错误和亏损局面，对员工队伍和个人更是造成损失和损耗。
作为分公司负责人，一定要意识到经营是马拉松，是一步一个脚印，需要奋力向前，稳健前行。绝不是短跑赛，打一枪换一个地方、做一年亏两年的短期行为和意识不是一个胜任的负责人思维。如何有效扬长避短，需要发挥每一个人的“做加法”意识，每一个岗位、每一个团队坚定信念，把经营过程中的得与失思考清晰，使长处发挥得更长，使短处每次修正一点点、每次完善一点点，在日积月累中把经营夯实到位，把长期持续经营作为首要目标，才能更好把经营扎实推进。
——许多/贵州分公司副总经理（主持工作）
结合公司实际与财产险的特点，我认为财产险产品的经营要“耕瘦田、走暗路、进窄门”，只有持续做难而正确的事才能稳健深耕、行稳致远，财产险经营才能实现生态高质量发展。在具体实践中，财产险市场中的小微企业由于风险分散且管理相对不规范，让许多险企望而却步，然而这些“瘦田”中却蕴含巨大潜力。通过建立完善的风险管控体系，为这些企业提供风险管理服务，耐心培育、逐步改善“瘦田”土壤条件，不仅能降低自身承保风险，还能与企业客户建立长期稳定合作。“走暗路”并非盲目踏入黑暗，而是在财产险细分领域深度挖掘，探索尚未被充分开发和认知的细分市场与风险保障需求。“进窄门”是对品质和长期发展的执着追求。在财产险市场中，选择走“宽门”意味着随波逐流，追求短期规模扩张和市场份额，而往往忽视业务质量和风险控制。而“进窄门”则要求我们坚守保险本质，严格把控承保风险，注重保险服务的质量和效率，打造公司财产险的核心竞争力。
——许盼/总公司财产险部副总经理
建议公司抓紧建立完整的续保管理机制。因为对于理性的消费者来说，只有实现自身利益的最大化，才会选择续保。特别是在互联网时代，信息更加透明，客户在续保前，也会通过各种渠道进行对比，然后再做决定。为了在财产保险公司和客户之间达到“共赢”的平衡状态，需要对公司现行的续保管理机制进行调整和完善。建议从以下几方面着手：
一是转变续保管理理念：现阶段车险业务续保主要是在客户保单临近到期时，由销售人员联系客户，这种续保操作方式容易让公司在激烈的行业竞争中陷入被动，建议从客户签订第一单合同后，即通过企微建群、关注公司微信公众号等方式，与客户建立起密切关系，及时了解客户的需求和续保意愿。
二是动态监控续保进程：在整个续保管理的全流程中，要及时监控各续保环节的状态，如续保期30日内的报价率、20日内的报价成交率等等，同时，还要及时了解分析客户未在我司续保的原因，及时调整业务政策，改善服务质量，提高车险续保成功率。
三是将续保率纳入销售人员的工作绩效考核：为激发销售人员主动争取客户续保，建议将续保率纳入销售人员的工作绩效考核，并针对不同岗位分别设计不同考核指标和激励方案，自上而下形成一套续保工作考核体系，充分激发销售一线员工的积极性。
——李乐/总公司车险部副总经理
“一天定性，三天定责，七天定量”是公司领导在授课中提到的关于理赔案件的处理要求。这几个月以来，在“四新”文化的引领下，我们围绕“三个导向”，刀刃向内深刻剖析分公司在理赔工作中存在的主要问题，积极求变。希望能够真正转变工作作风，真抓实干，坚决反对庸懒散，反对听汇报，批签报，看材料等躺平式管理，把“三定”要求落到实处。近期，我们在重点关注两个指标：降诉、降责。重点推动的一个重要举措：走出去办公，答案永远在现场。这一年，我们创造性地开展工作，不断走出去，走向基层现场指导；走向伤者，收集材料积极调解；走向医院，送去慰问并做好医勘；走向事故现场，掌握第一手证据材料；走向交警，争取事故责任，走向司法鉴定，陪同伤残鉴定……通过走出去及强过程管理，感觉确实是收获较大。
——陈贵意/安徽分公司总经理助理
“知行合一”，“行”是落脚点，将所学、所思、所悟运用到实际行动中，通过实践来检验、巩固，并且让这些收获在行动中发挥作用。以车险理赔风控工作来说，风控是保险公司安身立命的基本能力，以往我们常常将理赔风控独立看待，当我们将保险公司的经营从“经济、规矩、本源、文化、生态”五大维度串联一体来看时，我们才能理解“理赔是车险经营的基础力量”这一内涵。站在这一角度思考，我们才能领悟改变以往理赔风控模式的必要性：要将理赔风控从侧重中端、后端的跟进与追溯，向前端第一现场过程介入甚至超前端风险减量转移重心，从风控以理赔成本为中心向以客户为中心、探索风险控制与客户服务相结合的生态模式转变。
——刁静贤/总公司客户服务暨消费者权益保护部
通过这次学习，我对如何更好运用技术手段支持业务创新、优化内部管理流程有了新的理解和认识。随着大数据、云计算、人工智能等新兴信息技术发展，传统保险业正在经历深刻变革。作为技术人员，我们不仅要维护好现有的系统架构和技术平台，更要积极探索新技术的应用场景，助力公司在数字化时代实现高质量发展。
优秀的客户服务是赢得市场竞争力的重要因素之一。科技赋能不仅能提升内部运作效率，更重要的是能够帮助我们更好地理解和满足客户需求。在“授人以渔，充分放权”的理念引导下，我们要将复杂的技术转化为易于理解的服务或产品特性，让客户更容易接受并使用我们的服务。这不仅有助于增强客户忠诚度，也能为我们带来更多商业机会。同时，我们也要树立以客户为中心的服务理念，发挥科技优势不断创新服务模式，比如：构建智慧客服平台、建设客户数据平台、实施精准营销策略等等，不仅可以改善用户体验，还能有效降低运营成本，实现双赢。
——欧阳子栋/总公司信息科技部
当前，保险业在数字化转型、产品创新、客户服务等方面面临严峻挑战，但也蕴藏了不少机遇，尤其是后现代化的当下，客户需求的多样化和个性化，如何创新性地拓展业务，匹配客户需求，都需要我们及时学习市场发展的前沿信息。如何破题？创新是关键。
创新的过程，实际上就是面对发展困境、破解发展难题、补齐发展短板的过程，解决当前的思维瓶颈，实现资源配置最优、组织流程最顺、经营指标良性的发展。创新要有依据、有方向、有办法，一方面要充分领会当前公司提出的“每一家分公司都至少有一款叫得响的创新产品”的要求，这是现阶段每个管理者必须思考课题，得精准发力。另一方面，一切从实际出发，不要拍脑门决定，围绕地方市场，进行充分调查研究，问计于民、尊重规律，这种创新才具有生命力，这种创新才是守正创新。
——李鑫/北京分公司
我们不能回避这一现实问题，就是公司成立至今28年的时间，占据财险市场份额仍然还在1%上下徘徊，主营业务仍然是以大数法则、低门槛、高竞争、强监管的车险产品为主。发展至今已经没有了弯道超车的空间、更没有蓝海市场、没有价格洼地，因此我们必须坚持实事求是、脚踏实地，固有的路径依赖已然是我们破局发展的阻碍。比如原有的发展模式、业务结构、渠道来源等等，在一定阶段为公司创造了价值，也奠定了公司平稳发展的基础。但如今，路径依赖的种种弊端逐步显现，大部分分支机构没有形成自有的业务团队，造成公司受市场政策波动影响巨大、业务来源单一，导致在市场无话语权、不知如何构建健康合理的业务结构等等。但多年来形成的路径依赖，想要改变也并非一日之功，除了公司具备从上到下的软硬件支持，还需要管理者具有高度的勇气和热忱，敢于打破现状，也就是“成就新作为”。在未来的经营管理中，我认为：长怀热忱之心是能否将经营思路有效推广的重要基础。
——孟繁明/黑龙江分公司
对标“一司一策”中的管理者画像，我深感我作为三级机构管理人员，履职尽责还远不到位，管理思维和领导格局也与公司要求差距较大，但专业知识和管理认知因为这次研修感觉获益很多，对下一步机构的经营和个人的发展也有了新的想法：一是敢于改变现有的业务结构，舍去品质相对较差的挂车业务，加大家用轿车、非车、创新等优质业务的拓展力度，逐步提高履约保函等效益板块业务的市场占有率，提升营收和利润增长点；二是做好人才选育用评留工作，培育或引进专业非车队伍（人员），分析本地非车业务产品需求及特性，积极拓展个人业务、渠道业务及政保业务；三是加强管理和专业知识的学习，不断提升工作思维和自我认知，在管控好车商渠道业务规模同时，进一步学习非车产品，结合自身社会资源积极拓展非车业务。我相信，在“四新三理”文化的指引下，在“一司一策”举措的鞭策下，深怀敬畏和热爱去干事创业，终能成就更好的自己！
——李顺荣/福建龙岩中心支公司
这次培训给我影响和感触最深的一句话是：“队伍建设的速度决定经营发展的速度”。人才的选、用、育、留，如何选？如何用？如何培育？如何留住？这么大的事，第一责任人得是“一把手”，特别是如何选一些最关键的人，以及留住和培育这些关键的人，需要一个看得见，用得上、用得久的制度。我之前也和不少基层管理者一样，常常抱怨公司品牌影响力不大，无人可选，没才可用。但是李云焕总经理的课程《强化队伍建设 赋能经营发展》彻底改变了我的想法。“用人之智，用人所长，用人特点”“功劳是大家的，责任是你的！”“员工是主角，让他们在台前尽情发挥，收获鲜花和掌声”“我们要做教练，成为员工能力的放大器。”这些观点，逐个击破了我的习惯性思维和认识。确实，再好的战略，没有好的团队执行，也没办法落地。再差的战略，放手让好的团队去做，在做的过程中不断修订，就真的有可能成。有时候，天时地利不能倚仗，但是最可以倚仗就是人。所谓的市场份额、产品服务，都需要能干事、能成事、能持续成事的人去做。
——杨鹏/甘肃庆阳中心支公司
我认为，用心做好保险服务，真诚融入客户心智是企业生存发展的根本。如今，我们生活在一个信息逐渐透明的时代，作为稀缺的资源，信任的力量开始充分显现，因为在这样的环境里，只有信任才可以占据心智，这也正是客户之所以选择一家保险公司承保而不选择另外一家来服务的根本原因。探究原由，这与消费者不认同、从业人员不认同、社会不认同等方面脱不了干系，更凸显了保险业诚信经营的难能可贵。伴随着保险业合规经营理念的深入，消费者的权益和地位或多或少得到了提升，但也并没有从根本上改变保险公司与客户之间存在隔阂的现状。业内人士指出，保险公司与客户之间最美的距离一定是零。而要做到这一点，光从管理创新、产品创新、流程创新着手远远不够，能从根本上吸引客户心智的一定是服务最好的保险公司。所以，我们应带着责任、真诚、敬畏与客户保持零距离，把最好的服务带给客户，我想这远比保险保障本身更具有说服力。
——黄磊/广西百色中心支公司
这些年，保险行业在不断变化，新的险种、新的营销模式、新的风险管理理念层出不穷。作为中级管理人员，我们不能固步自封，要鼓励团队创新，勇于尝试新方法，探索适合华安保险发展的新路径。
比如，我们的渠道业务发展政策统筹性和适配性到底是不是最合理的？个人建议也参照“一司一策”的五个维度，建立渠道（客群）的整体评价、评级机制，根据评级结果综合考虑匹配相应的展业策略及政策，而不是现行的分条线、按架构分开决策，要把此消彼长的利益变成共同的利益，从“我”到 “我们”去突破传统思维，才能为公司开拓更广阔前景。
又比如，目前大部分业务员没有精准匹配客群、为渠道做差异化分类考核、培育，导致同质化情况严重。建议考虑以业务员的资源、特点、优势为着眼点，匹配差异化方案，包括因地制宜的考核机制，富有吸引力的利润共享机制，有相对宽容度的新人培育机制等等。
——沈雯/湖南长沙中心支公司
多元化客群经营管理是提升业务规模与质量的重要环节，目前我们虽然对业务来源的渠道进行了多元化探索，但对规模的提升效果还不理想。所以要对客户群体进行差异化管理，对忠诚的续保客户和转保的新客户，要切实了解客户需求，制定针对性的营销策略。营销及个代团队是否真正了解自身业务客户，是提升营销团队销售能力的重点。
在销售能力提升方面，目前机构的营销人员还以惯性思维去拓展业务甚至是等待业务。但是天上掉下来的不会是馅饼，在未充分了解业务来源的情况下，轻易获得的业务可能是已经“货比三家”的结果。所以，在日后工作中，我也会主动与同事们探讨并研究应对市场时的优势与不足，扬长避短。通过教练式或者师父式的帮助，让大家从接受到理解并认同公司经营策略与文化理念，要逐步养成销售习惯，形成触客、识客、获客、爱客的良性循环，抓住资源的同时提升产能，逐步提升营销能力，共同努力实现真正的成长与收获。
——孙学明/吉林长春中心支公司
关于如何持续提升机构的经营能力？公司领导在授课中要求我们要认真领会并践行“四新三理”。检视自己：我在哪里？我要到哪里去？我的差距在哪里？如何去？充分理解认知的四个层次。我认为我们中支目前处在生存期，如何保持盈利是首要问题。必须坚持算账经营，强化进口出口的风险管控，提升成本意识。利润公式中最大的成本是保单品质和保单获取成本。在保单品质管控方面，我们应敬畏风险，做熟悉领域、熟悉地域、服务辐射范围内、认知能力范围内的业务，加强业管与理赔岗联动推动风险减量工作，不定期通过案例培训方式引导业务员、出单员的风险识别能力，进行风险前置的管控。不盲目跟随市场投放高费用，加强市场调研对标行业差距，了解市场动态，调查清楚其他主体业务选择、政策制定背后的逻辑关系，找到自身在市场的定位，关注机构经营数据，数据异常时应冷静思考查找问题所在，合理调整业务结构及拓展方向。算好帐，从“有什么做什么”转换到“有目的地做业务”，在保费充足性不足抗风险能力弱的情况下，坚持风险识别加差异化政策，作为机构管理者必须要清楚成本精准投放省下来的都是机构利润，再好的目标业务也有事故发生的偶发性。
——方正/江西宜春中心支公司
本次研修有幸聆听了李云焕总经理的授课，感觉受益良多！李总重点从机构发展的生存期、发展期、高质量期三个阶段开展的指导解读让我颇有感悟。现阶段，我们机构正处在生存期，市场份额低，人员队伍、风控能力及盈利能力弱的问题突出。如何破局？我认为正如李云焕总经理所说，生存期我们要解决先活着的问题，保险公司就是经营风险的机构，所以我们首先要从风控要效益，从服务攒客户，从成长要规模，进入到发展期的时候自然就有规模基础了，最终到达高质量期。品牌效应吸引高质量人才实现公司稳健经营，我理解就是俗话讲的：“高筑墙”——加强风险管控；“广积粮”——做好客户沉淀；“缓称王”——不图虚名，实现高质量发展。
——张亮/内蒙古兴安盟中心支公司
在一个公司里,并不是所有的员工都有强烈的责任心。但是,如果整个公司充满负责任的氛围,那么少数缺乏责任心的员工也会受到感染,进而承担起自己的责任。由此责任心的培训就尤为重要。
管理学家王育琨写的《答案永远在场》中写道：能够挽救一个快要倒闭的公司的，不是老板的战略决策，不是漂亮的团队，而是那些在公司业务现场运作的一线工人。TPS缔造者大野耐一说过：“如果一个员工在一个岗位上工作满一个月却没有提出任何改进意见，那他就是工资的小偷”。公司就希望我们的员工是流程的创造者、所有者、使用者和维护者，他不仅是问题的发现者和举报者，还必须是问题的解决者，“问题一冒头就要消灭它”，也就是要具备“地头力”的作用。
具备强烈的工作责任心，即使是个“门外汉”，也会大力激发自我培训，通过努力学习、实践和钻研在最短的时间内掌握专业技能。反之，一个专业技能很强的员工，如果责任心不够，仍然会因为不尽心尽职而捅出娄子。
——罗国庆/四川武侯支公司