培育企业核心竞争力
我们在“解析核心竞争力”一文中谈及企业核心竞争力的定义。对服务型企业而言，核心竞争力总体可以分为两大类，一是管理的洞察力、前瞻力和创造力；二是前沿的执行能力。前者很容易理解，而且我们已经解释过很多；何为前沿的执行能力呢？
以保险公司为例：每一个独立承保人都要决定公司是否接受保单，并根据个人对风险的评估来决定承保价格。尽管每个保险公司都有承保流程或承保指南来指导承保人的工作，但承保人还是要做出很多自主性的决定。不同的承保人在处理承保业务时的决定是完全不同的，这直接影响到公司的承保利润。国外的一项研究证明，最好的承保人处理业务给公司带来的承保利润要比一般的承保人高出15个百分点。那么，“挖”来一个“最好”的承保人是否就能为企业带来核心竞争力呢？事实证明决非如此简单，当该承保人从一个企业换到另一个企业时，往往无法将其技能完全“带来”而同样做到“最好”。因为，前沿执行能力通常植根于无形的企业文化之中，无形得可能连那个“最好”的承保人也一时难以说清是什么原因让他以前做得如此出色而后来却做不到。
作为核心竞争力的管理洞察力、前瞻力和创造力以及前沿的执行能力可以同时存在于企业之中，但是企业是否存在核心竞争力不是管理者“认为”或“想象”的，而是可以通过方法或试验来检验证明的。除笔者在“解析核心竞争力”一文中曾经提到的一些“标尺”外，企业还可以通过“硬性指标”与竞争对手比较，或通过客户问卷调查来得以证实。
但是，当企业发现自身并不存在核心竞争力时，不禁会问“是否能在一定的时间内创造出核心竞争力呢？”研究表明，答案是肯定的。
核心竞争力战略有六个层次，如图所示。企业在价值创造过程中投入的资本、设备、员工的知识和技能、专有技术，经理人的才能、管理能力和洞察力等都是企业资源。一般说来，企业资源本身并不能产生竞争优势，但是竞争优势可能会来源于几种资源的有目的的整合或独特的组合。也就是说，即使企业不存在核心竞争力，但只要企业拥有“优势资源”，通过有目的的整合或组合是有可能创造出核心竞争力的麦肯锡公司认为，企业创造核心竞争力必须遵循两条基本原则。首先，欲创造的核心竞争力应在企业中处于中心或主导地位。例如，宝洁公司的核心竞争力是消费品市场的营销技能，而市场营销是广告和品牌管理部的职能。因而，品牌管理部几乎在公司所有的经营决策中具有决定性的影响力。其次，公司欲创造的核心竞争力必须由公司首席执行官明确提出，且在一段时间内只能提出一个，最多两个。原因很简单，只有这样才能保证全公司各部门统一思想，协调行动；保证创造核心竞争力部门在公司的绝对权威和主导地位；保证决策的效率。
美国的研究表明，创造核心竞争力可以有三种不同的方法，即演进（Evolution）、孕育（Incubation）和获取（Acquisition）。
所谓“演进”，就是指在企业现有的能力中找出一个或两个，通过组织机构、人才、技术或制度的整合，将其发展成为核心竞争力。这种方法主要依靠企业的现有资源，因而投资相对较少，但所需要的时间却较长，因为企业在原有的模式中演进核心竞争力面临的最大困难就是企业原有的顽固和强大的不良“惯性”的阻力。因此，“演进”方法能否成功，关键因素在于企业能否引进足够的新鲜血液、实施足够的新生政策来抵消并冲破原有惯性。例如，某一商业保险公司决定将其承保技能发展为核心竞争力时启动了60多个项目，公司改变了雇佣标准、面试程序和入司薪酬；调整了独立承保人的晋升级别和程序，完善了培训制度；引进了先进的信息系统以提供更准确的数据；制定了新的承保指引程序；改变了承保人的考核和激励办法，对承保质量而非数量进行考核和奖励；同时，公司还改变了组织机构，加强了承保人的地位，加强了承保和理赔的联系；建立了承保考核小组等等。
当企业需要在现有的能力以外创造核心竞争力时，可以采用“孕育”的方法，即在现有的母企业外单独组建一个新组织去发展和培育核心竞争力，当核心竞争力发展成熟后，再将移植回母企业并渗透到企业的所有组织中去。美国的Brown&Root公司就是采用这种方法成功范例。该公司早先是工程服务公司，后来选择了物流管理作为核心竞争力加以“孕育”，发展成为全球物流和应急反应管理的领头羊。成功“孕育”核心竞争力的关键在于为新组织创造一个充分宽松的环境：新组织不受母企业组织框架和制度的任何影响，但可以充分利用母企业的资源；新组织要利用母企业的现有资源尽可能迅速有效地吸引建立核心竞争力的所有资源和技能，发展核心竞争力，并且迅速在行业中领先。与“演进”法相比，“孕育”核心竞争力似乎更容易一些，但如何把成熟的核心竞争力移植并渗透到母企业中，对管理者也是一个很大的挑战。
如果说“演进”和“孕育”是不同程度地利用企业现有资源循序渐进创造核心竞争力，那么“获取”就是通过兼并的方法直接从外部获得本企业需要的竞争力。这种方法虽然省时，但与其它两种方法相比却更容易失败，因为两个不同企业无论是在组织结构、制度还是人力资源等方面的磨合结果往往都会影响到被兼并企业核心竞争力的效力。实践证明通过“获取”的方法创造“前沿执行能力”核心竞争力，要比创造“管理洞察力、前瞻力和创造力”安全得多。
了解了这么多“原理”，大家一定会问我们华安拥有哪些核心竞争力，或者可以培育出哪些核心竞争力呢？
华安作为发展6年多的新型股份制公司与同等规模的公司相比还是拥有很多优势资源的。例如
地缘优势：公司地处深圳，产业环境相对成熟、政策宽松、机制灵活；
人员优势：中高层管理人员从业经验丰富，忠诚兢业；业务一线人员工作热情高，服务意识和团队精神强；区域性品牌优势：公司发展6年，在华南地区拥有一定品牌知名度；管理优势：新股东入驻，带来全新管理理念和管理方法；
吸引人才优势：公司处于快速发展和扩张阶段，个人发展空间大；
业务发展优势：与银行等其它金融业有长期良好的关系，且新股东将给公司带来一定规模的稳定业务资源；偿付能力优势：偿付能力充足，与竞争对手相比有绝对优势等等。
也许华安目前还不存在非常明显的核心竞争力，但是，凭借我们拥有的优势资源，是能够创造出强大核心能力的。我们宣导的“以人为本”的优秀企业文化是培育核心竞争力的优质土壤；人才、资金、管理制度等优势企业资源经过富有洞察力和前瞻力的管理者的优选和整合，不断形成企业能力；华安可以在承保技术，产品研发能力，人才机制以及客户服务品质等方面培育企业核心竞争力：内在的企业核心能力辅以外在的企业形象宣导可以铸造优秀企业品牌，形成持久的核心竞争力：学习型企业的知识管理象甘露一般，精心浇灌着核心竞争力：不断的创新精神和创新举措尤如阳光，滋养核心能力茁壮成长。可见，不远的几年内，我们就能看到华安枝繁叶茂的美景。让我们全体华安人携手齐心，共同创造华安的美好未来！
王晋卿/总公司战略管理部