革新求变 上下求索——也谈华安保险的发展己见
贺鹏飞 / 风险管理部总经理
2017年是中国保险业的严监管之年，“1+4”系列文件以及相关规章制度的大量下发，各种检查、罚单、监管函数量激增，让中国保险业经受洗礼。2018年，严监管的态势仍在持续，仅在开年第一周，保险业开出的罚单达17份，罚款达千万元。对于各家险企而言，原来很多“不规范”、“大家都这么做”、“取巧”的业务和行为已经难以为继，这对险企的旧有经营模式与业务管理产生了巨大压力。
与此同时，产险市场的竞争也在日益残酷，受互联网、大数据、无人驾驶等技术影响，行业未来还将面临深刻变局。在如此背景下，“求变”已经成为华安上下刻不容缓、需要直面的核心问题。
那我们如何“求变”？目前的核心矛盾是什么？个人认为，一是合规的问题，二是发展的问题。我们要合规，更要发展。那么解决这两个核心矛盾的路径，个人认为可以遵循四个“为先”进行探索：客户为先、科技为先、规则为先、人才为先。
一、客户为先
也就是“以客户为中心”，产品、营销、服务、内部管理都应该以客户为中心。
产品：核心应是围绕不同类型客户，分析其可能的、各方面的保障需求，并设计出相应的保险产品。我司的客户主体在总体的社会群体结构中，应还是属于较为优质的，但也需要我们进一步细分。例如三十岁以下的城市白领、三十至五十岁的男性，前者除了车险需求，应有相对较多的娱乐、旅游、教育等方面保险需求，后者则应有相对较多的医疗、健康、资金方面的需求等等。针对不同的客户特点、需求开发系列的、对应的、特色的产品，或者与其他机构合作，这应是我们保险产品经营的根本前提和基础。
life buoy and hands in water
成立二十多年来，华安保险的保险产品不可谓不多，但时至今日，我们亟需思考这些产品中，有多少是真正从客户需求出发的？客户的需求随着时代的进步是否已经转变？产品与产品之间能不能形成协同效应？这些问题需要深入思考，更需要尽快落实。
营销：有产品，更要将产品精准投放到客户。这需要打破部门间的壁垒，各产品条线要共同分析不同的销售场景，协同资源，尽可能向客户提供“一揽子”的保险服务。例如平安集团此前的“综合金融”战略，首先在“产寿养健”之间贯通，再在银行、保险间贯通，面对过很多问题，但也取得了很大的成效。
我们的部门设置、职能划分向来都是以产品为中心，虽说在产品营销等领域近年已经开始了一些跨产品线的合作，但是华安保险的产品营销合力到底有多大？如何形成我们的最大合力？如何让合力去解决客户的实际需求？这应该是全体华安人需要严肃考虑的再一个重要问题。
服务：保险服务早已不仅仅是在理赔和投诉环节上，客户的获取、接触、销售、日常的关怀、新需求的发掘、潜在流失客户的挽留等等都是服务。不同的客户对不同服务的敏感度、需求度也不一样。不仅要形成服务标准、更要有服务策略，因为服务才是真正留住客户、建立品牌的根本与核心。
可能对于许多保险业内人士而言，说服务主要就是指理赔和销售。但从客户的角度出发，这就足够了吗？或者说这样的服务足够留住我们的客户吗？能够形成公司的核心客户群体吗？至少从目前的市场口碑反映、客户体验看，还是远远不够的。
内部管理：特别是系统、数据、流程，在这些领域只有以客户为中心将各方面的信息统筹起来，并且依此开展各项工作，以上的各项内容才有可能实现。数据问题在当今时代是一个十分重要的课题，做大数据，做数据工作很辛苦，短期内也不容易出成果，但如果放任不管那也许就在不久的数年内，一家失去大数据支撑的企业，就有可能会失去一切。
二、科技为先
未来的竞争，必然是科技能力的竞争。这里所指的科技，也已经不仅仅是信息系统的建设，更是以大数据为代表的技术手段的开发、应用。
信息系统建设的重要性我们无需过多阐述，只有依靠强大的系统，才可能将流程、管控规则化、具体化，才能在很大程度上避免企业的内控风险，并降低监管风险。
从技术手段方面，客户分类、需求分析、精准营销、定价、风控、客户挽留等等，也都需要技术的支持才能实现。没有先进的技术仍旧依靠传统的业务方法，监管风险、管理风险就难以防范，也更加谈不上长远发展。
以平安集团为例，四年前平安的核心战略就已经转向科技，平安旗下各家专业公司都在科技上进行了大量投入，仅2018年在大数据上的预算就高达几十亿。种种技术的开发、使用必然对客户、市场带来深远影响，留给我们的时间，已经不多了。
三、规则为先
“规则”，包括制度、标准、规章等等，也就是一个企业的“法律”，“依法治国”是现代社会的基石，“依规治司”则是现代企业的灵魂。如同法律不是自由的障碍，而是自由的最大前提，规则也不是企业发展的阻绊，而是放开手干、放开手发展的保障。明确了规则，也就是建立了操作规范，并且按照规范去执行，不仅仅是管理效率与效能的提升，也是降低监管风险的有效途径。以费用处理为例，不同类型的费用如何处理、处理的规范和标准、审核和授权的要求、费用投放效能的分析、内控和稽核监督的方法等等，都应该考虑进一步细化、建立明确的规范，基于规范再去贯彻执行，同时对执行过程进行有效监督，这样效率提升、降低监管风险将是一个自然而然的结果，对公司、对个人也是一个最大的保护。
四、人才为先
对于任何企业而言，所有的理念、技术最终都会落到人的身上，或者说落在优秀的人才身上。没有人，或者人没有积极性、能动性，管理的种种就都是空谈。发现人才、培养人才、使用人才，如何设计机制、创造环境，是公司管理中核心问题。
关注人力资源管理的二八定律。一个企业，往往是20％的骨干员工完成了80％的工作任务，或者20%的人创造了80%的效益。公司要能够发现这20％的骨干力量，并不断地加以针对性的培养和激励，并以此带动另外的80％。要持续保证稳定的人力资源结构，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析核心成员及骨干员工的特点和优势，以便采用差异化的培养、激励政策，通过重点培养和激励这些骨干力量，来带动企业其他员工的积极性和创造性，促使他们向骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
建立针对性强、丰富多样的激励机制。要用好人才、留住人才，必须更加细致地审视公司的激励机制和激励效果。如果我们的激励机制是单调的、不全面的、不灵活的或者不及时的，或者我们给予员工的并非是其最需要得到、最渴望得到和最应该得到的奖励，只是一视同仁地对所有的员工采用同样的激励措施，那这种激励方式表面上看十分公平、合理，实际上却违背了激励的本质与目的，难以调动员工的积极性。因此，公司应采取针对性强、灵活多样、多层次的激励措施，对于骨干员工、技术岗位、高端人才要采取恰当的倾斜政策，提供切实可行的保障和激励措施，这样更有利于激发积极性、提高创造性，助推公司人才队伍的建设。