科学技术是第一生产力
“现代信息技术不单纯是一种科学技术，而已成为一种科学管理”，这已是不争的实事。在公司的经营管理过程中，信息技术应用已经不再是一个配角，而是实现公司战略的重要基础与支撑。
08年信息技术部在配合公司战略转型、规范经营以及创新业务等方面开展了大量卓有成效的工作，几乎涉及全公司范围内各个层面，这是IT部门的性质所决定，也是公司战略发展的要求。信息技术已经成为公司经营管理的重要基础，成为公司战略的重要组成。面对全球金融危机，如何在少投入的情况下持续高效地支持公司经营，这将是信息技术部09年的工作目标。
一、IT工作的定位
（一）卓越的IT能力是公司核心竞争力的核心战略工具
2007年7月，李光荣董事长在全国工作会议上讲到“坚持‘以客户为中心’的价值理念，是华安将金融企业的经济属性与社会属性有机结合的产物，是未来华安实施金融控股大战略的思想保证和行动指南。一句话，只有实现了客户价值，企业的价值才能实现”。因此，公司的核心竞争力是建立以客户为中心，为客户创造价值的发展模式，即逐步建立以客户为中心的产品体系、销售模式、服务模式、管理模式等，万家连锁门店战略就是实现以客户为中心的销售模式的核心途径之一。而要使公司的发展模式从以产品为中心，转变到以客户为中心的关键前提是创建卓越的IT能力。大家都知道，招商银行通过一卡通、信用卡产品成为最受欢迎的个人银行，其背后实际上是超越竞争对手的IT技术平台，具备强大的资源整合能力。携程公司的成功也是因为有强大的技术平台，可以进行完善的客户管理，包括详尽的客户接触记录，通过机票代售这一简单的产品建立起庞大的客户群，并以此为基础整合广大的社会资源。
信息技术可以为行业产品创新提供保障。产品同质化严重、容易被复制是保险业内部一直存在的现象，这大大影响了公司的创新积极性。而同样作为金融服务企业，浦发银行却依靠信息技术的优势规避了这一问题：将产品创新完全架构在功能强大、设计理念领先的IT系统上，不仅使企业能够快速适应市场的需要，又提高了复制的门槛。竞争对手要想复制类似的服务，除了要了解产品的设计模式，还不得不修正自身的系统，这显然大大增加了复制的难度。浦发银行的成功值得保险业借鉴：充分发挥信息技术的优势，不仅可以大力推动创新，而且还能保护创新成果，推动全行业的创新意识。
强大的信息技术有助于公司开辟新的销售渠道。未来金融业发展的重要途径之一就是开辟新渠道。目前，我国保险业已涉足网上销售，其他的电子渠道也在探索之中，这其中有许多问题，如交易的安全性、销售中双方的交互以及后续服务等，都需要依赖信息技术来解决。谁率先取得突破，谁就有可能在未来竞争中赢得主动。同处金融业的招商银行正是由于较早开始项目攻关，才在国内首家推出“一网通”和网上托管银行业务，成为同业中的佼佼者。招行的成功充分证明，信息技术将成为保险业争夺未来销售渠道的重要武器。
信息技术有助于提升保险业的服务质量。随着市场主体的增多，行业竞争日益激烈，服务质量成为保险公司吸引客户的重要因素。强大的信息技术可以保障业务系统的稳定，提高日常工作的效率，为客户提供更快、更好、更安全的服务，从而直接提升行业的服务质量。证券业的成功案例就充分证明了这一点。 2007年，证券市场交易量猛增，但各公司的业务系统经受住了考验，以稳定、方便、快捷的服务赢得了客户的认可。据业内人士称，自2006年开始，各大证券公司都加大信息化建设力度，成功完成了系统的扩容升级，从而保障了大行情来临时公司业务的顺畅。目前，我国保险业正处于发展的黄金期，业务规模增长迅速，要保证未来的服务质量，信息技术的支持同样必不可少。
信息技术将推动保险业的专业化、集团化发展。我国保险市场的竞争日趋激烈，为了更好地适应市场，规模较小的公司可能向专业化经营转型，而规模较大的公司则可能实现集团化、跨行业发展。专业化保险公司对内必须经历业务单元优化、流程优化，最终实现企业优化，对外则需要加强与外部伙伴的合作，而内部优化和外部合作都离不开信息技术的支持。集团化发展的保险企业则可能涉足银行、证券等各个领域，实现跨行业经营，这就要求在内部不同系统间实现标准化信息传递。同时，随着跨行业数据的高度集中，系统在逻辑架构、稳定性、数据处理能力和安全管理方面也会出现更高层次的要求。
（二）创建卓越IT能力是公司建立完善内控体系的支撑点
保险公司的风险控制直接关系到其偿付能力和盈利能力，这既是衡量公司竞争力强弱的一项重要标准，也是公司稳健经营的重要保证。因此，我们要引进先进的风险控制理念，整合各种风险控制手段，积极构建风险管控体系。而要建立和完善内控体系的支撑点是IT技术平台，即建立包括稽核、财务预算、精算、单证契约管理、核保核赔、机构管理六大内控系统之间的沟通与协调，建立事前预警、事中监控、事后检查相结合的内控体系信息技术平台。近几年，保监会一直致力于通过IT技术加强行业监管就是佐证。
（三）创建卓越IT能力是公司科学决策的基础
科学决策的前提是信息对称，在当前信息时代只有通过信息技术才可能获取、分析各种信息量，才能及时、准确掌握市场、公司经营的信息，为科学决策提供依据。
（四）IT团队是公司最宝贵的核心管理团队之一
“IT是人才做的。”IT人员在系统化、流程化思维有独特的优势，只要通过适当的培训、学习，IT人员能成各方面的专家，成为技术与业务能力兼备的人才，而这种人才是最宝贵的。IT人员应充满自信，积极进取，了解公司管理和发展中存在的问题，用IT的视角系统地加以思考，制定并实施IT解决方案，将IT技术优势转换为经营管理的优势。
二、2009年IT工作的核心任务
在09年工作计划报告中，信息技术部在保持基本投入的情况下，从夯实基础、配合公司战略的推进、规范经营举措以及创新业务的拓展等方面进行了具体、周密部署。
为什么在2009年IT确定“保持基本投入”为原则，基于两点：
一是当前全球金融危机正在肆虐，这场危机将持续多长时间、对宏观经济的破坏性有多大，现在还无法确定，华安现在资产的流动性十分良好，公司具有较强的抗风险的能力，请大家放心。但是，作为经营风险的金融企业一定要有足够的风险意识，我认为这场金融危机的影响不亚于1929年的世界经济大萧条，学过经济史的人都知道，29年经济大萧条持续了多长时间，甚至导致二次世界大战。因此，我们必须做好充分的准备，留足过冬的“粮食”，保持资产的流动性，严格控制资本性支出。
二是华安的战略方向和目标已经明确，但如何推进战略及新战略的运营模式等方面还处于摸索阶段，光靠罗兰.贝格规划和前期实践是不足支撑重新构建、开发信息技术平台的。
从公司战略层面来看，核心任务如下：
（一）紧紧围绕2009年的经营思路和预算考核，支持公司业务发展，保证系统运营的安全稳定，准确及时反映经营信息，满足公司经营和监管的要求。
（二）为适应以客户为中心的发展模式，在支持门店运营、电销、网络销售、银保销售等方面积极探索，加强客户信息整理，为实施CRM系统奠定坚实的基础，为全面实施IT规划做好准备。
（三）理顺IT治理问题，为IT规划的实施提供良好的环境。在08年IBM战略规划中，IT治理是其中很重要的一块内容，通过全面导入IT治理的理念，培育适应和促进业务发展和管理提升的IT能力，继而打造企业的IT优势，通过IT的创新推动企业经营管理的创新，将企业的IT优势转化为企业竞争的核心优势。
（四）建立可靠的IT建设队伍，逐步培养IT人员业务化和业务人员IT化。目前，公司内部还存在这样的现象：业务部门认为，技术部门不能完全满足业务需求，而技术部门则抱怨业务部门需求不清，对项目的可行性考虑不足。如何解决两者之间的分歧是公司信息化建设必须面对的问题。培养复合型人才是行之有效的办法，2009年公司将挑选经验丰富的技术人员进行培训，使之全面掌握业务架构和流程，兼备技术和业务的才能：一方面在部门之间协调、沟通，确保相互间顺利配合；另一方面对项目开发全程跟进，在实践中随时调整需求，并承担后期的系统测试以及培训等工作。同时，各部门亦可选派熟悉业务的人员参加IT的培训，形成有效的互动。
三、如何理解IT的治理问题
（一）IT治理不仅仅是技术问题，更是管理问题，IT工作可以说是三分技术，七分沟通和管理。IT治理不仅仅是IT部门的事，更是整个公司的事，要实现IT治理，关键是各部门的重视与认识，任何一个项目和需求的提交都是各方努力过滤筛选真正符合实际需要的、可靠的方案，是各个方面有机融合的成果。
（二）任何IT项目或需求都应当把IT治理放在公司战略的大背景下来思考，需要考虑成本与产出，符合公司战略的应当积极去思考最合理的方案，而不是单方面地、武断地推动项目和需求建设。需要强调的是：IT解决不了所有问题。
（三）IT治理需要形成组织、制度和文化环境，组织是管理和仲裁机构，制度是规则，文化环境是载体。为配合公司战略发展的要求，公司已经成立信息化建设委员会，因此组织是有保障的；对于制度，需要强调规则，强调执行，目前公司制度在这方面有所缺失，需要在09年的工作中推进；文化环境是一个长期过程，文化的意义在于达成统一的认识，只有认识统一，IT治理的推广与实现机制才有保证。
（四）信息技术部不能被动地服务于公司业务的发展，而应当更加积极主动地服务于公司的发展，这也是对IT人员观念转变的要求。IT人员应当加强与业务部门的沟通，了解公司管理和发展中存在的问题，用IT的视角系统地加以思考，制定并实施IT解决方案，将IT技术优势转换为经营管理的优势，初步从经营层面引领业务的发展。比如：一个产品的开发完成之后投放市场，但市场是不断变化的，业务需求也是不断变化的，在这种变化的环境下，IT系统的易构性、扩展性显得尤为重要。这些技术上的成本谁来把握？当然是信息技术部。总之，信息技术部人员不但要精通IT专业知识，更要精通业务，实现IT的更高价值。
（五）各部门、各机构领导应当了解IT，改变笼统和抽象地重视IT的思想，学会走近IT，倾听IT人员的意见，真正深入理解IT，只有这样才能更好地掌控和应用IT进行公司治理，将IT与公司的战略紧密联系，为公司战略的推动和经营思路的管理提供更多的决策依据。
四、IT治理的核心：加强IT成本与绩效的管理
所谓IT成本，是指硬件、软件以及IT开发、运维成本的总和。
所谓IT绩效，是站在公司的层面审视IT的投入与产出的问题。
一直以来，由于信息技术的专业性，很少人了解IT的成本，究其原因，一是IT建设具备很强的技术性，非专业人员很难对一个IT项目进行评价；二是无论是硬件，还是软件，对其真实价值的评估存在一定难度，非专业人员很难用常规方法去评估其价格合理性；三是IT需求以及效果很难进行量化的测量与评估；四是IT投资产生的效益具有滞后的特征，一般的项目会滞后1-2年，个别项目滞后的时间可能更长。正是由于以上这些原因，一般公司对于IT投入主要有两种决策思路：一是维持基本投入，从紧控制，只要能维持公司业务的发展，老牛拉破车也行；二是放任IT的投入，导致IT成本的泛滥。对于一个负责任的决策者来说，这两种思路都是不可取的，应该配合公司战略积极突破，研究应对方法。合理的IT投资能为公司带来效益，使IT投入和运营成为利润中心。
那么，IT治理应如何控制成本？我认为主要是要认识和处理好以下五种关系。
第一，正确认识需求的提出和需求的解决的关系。在需求的提出方面，由于缺乏成本意识，不了解信息技术的特点，造成IT需求上的盲目和过度消费现象，具体表现为：一些需求贪大求全，不惜成本地追求效果；要求每一个新产品都能够随时地发布和上线，不考虑系统开发更新、培训和维护的成本可能大大超过产品本身产能的承受能力。在需求解决方面，同样缺乏成本意识，IT人员提出的解决方案往往追求技术上的完美性，而缺乏经济性。
第二，正确认识硬件与软件的关系。很多人认为IT投入就是买机器设备，因此，在硬件投入上通常比较慷慨，而对于软件的投入则十分吝啬。殊不知，硬件的投入固然重要，但更重要的是软件的投入。因为硬件价值的体现有赖于软件，离开了软件，硬件就是一堆“废铁”。
第三，正确认识直接与间接的关系。在IT项目建设过程中，往往只看到IT的直接投入，而忽视了IT的间接投入。其实在公司的IT投入中，直接投入就好比是冰山露出水面的部分，而更大的投入则是在水面下的间接投入，一个项目的失败往往是由于间接投入的不足导致的。因此，在IT成本管理过程中，要更多地关注间接投入，合理配置和管理间接投入。
第四，正确认识项目与系统的关系。IT项目的建设具有很强的系统性特征，因此，在IT成本的管理过程中应当充分兼顾这一特征，处理好项目与系统的衔接与配套。一方面，在项目建设过程中，要整体规划，避免因为项目不配套，导致整体功能不能充分发挥；另一方面，在一些子项目的建设过程中，应充分考虑整体协同，避免出现技术“孤岛”。
第五，正确认识开发与应用的关系。在我司IT建设过程中，存在“重开发，轻应用”的突出问题。这种现象将导致两种结果：一是信息技术部疲于开发，而业务部门仍然有源源不断的需求；二是大量的系统功能并没有得到充分和有效的应用。因此，信息技术部的开发固然重要，但更重要的是其他部门的推广、应用和普及。因为在应用方面投入产生的效益将远大于在开发方面投入产生的效益。
2009年是我司轻装上阵、战略进攻的一年，面对全球金融危机，让我们携手一道，团结在以李光荣董事长为首的董事会、以蔡生为总裁的经营班子周围，励精图治，为华安美好的明天而共同奋斗。
李军/总裁助理
（作者系公司总裁助理）