向下扎根，向上生长——江苏分公司“台州模式”的破土深耕与价值共生
张玉华/江苏分公司总经理
作为江苏华安“台州模式”的探路人，我见证了这条创新之路的不易。当公司正式提出举全司之力“打造台州模式，深耕产业协同”的战略构想时，我和全省团队带着满腔热忱投身项目实践，然而却在现实的土壤中遭遇了意想不到的“硬石头”——那些被标记着“不符合投资要求”的反馈，印证着我们践行“台州模式”所迈出的一步步脚印。
一、从碰壁中觉醒：广撒网的困境与转型之痛
今年五月，分公司班子及财产险部率先投入到“台州模式”推动中，我们像播种机般在全省撒下种子：西安的安聚德纳米科技公司、连云港的人文纪念园、连岛文旅提升、污水处理工程；无锡的太湖新城收购、产业社区建设；镇江的旧城改造、生态整治……一张张项目上报表填满了期待。然而，现实很快给予了我们清醒的警示：
连云港地区的三个文旅、两个市政项目接连被资管条线以“连云港地区暂不予考虑”退回。我们猛然惊醒——在战略区域选择上，我们陷入了“有项目就接”的误区，忽视了新质生产力的主阵地，即国家级战略性新兴产业、先进制造业产业集群的战略布局要求。
无锡地区的太湖新城项目保债计划因“融资主体不符合要求”搁浅。我们原以为背靠AAA级国企就可万无一失，却忽略了资管端对主体经营实质与项目匹配性的严谨审视。
镇江地区的停车场项目，看似稳妥的市政工程，同样因“该地区暂不予考虑”被拒。这让我们彻底看清：分散火力、缺乏聚焦的区域策略，在资源有限的分公司层面注定步履维艰。
深夜的会议室里，分公司财产险部展示在大屏幕上的“台州模式”项目推进表上满是红叉，让我们陷入深思：必须要加强学习，要对三、四级机构班子、销售团队开展多轮次的培训工作，举全司之力来落实“台州模式”的具体工作。不能再漫无目标的蒙眼狂奔了，得找到能扎下根的地！打造“台州模式”的精髓不是铺摊子，而是深挖产业价值洼地。
二、精准开凿：找到属于江苏的“富矿层”
阵痛催生变革，分公司团队迅速调整策略，将“精准施策”二字刻入骨髓。
在区域聚焦上，我们深入学习2023年江苏省政府印发的《加快建设制造强省行动方案》，锚定16个先进制
造业集群和50条重点产业链，在江苏省地图上精准落子，将资源高度聚焦于省级战略的“富矿区”：如南京（航空航天集群）、苏州（半导体、生物医药集群）、无锡（物联网、集成电路集群）、徐州（工程机械集群）等等。这些城市不仅拥有国家级产业集群牌照，更是江苏培育新质生产力、打造现代化产业体系的核心承载区。
例如，在南京，我们锁定低空经济新赛道：中航金城无人系统有限公司南京分公司作为中航工业旗下专注于无人系统研发的高科技企业，符合“台州模式”投资的条件，是非常好的投资对象。亿维特（南京）航空科技有限公司是另外一家成熟的低空飞行赛道的优秀公司，参与国家运8系列、ARJ21、C919等多款中大型飞机、无人机等型号研发制造，积累了丰富的管理经验，掌握核心技术和关键资源。分公司团队在六月到企业进行实地调研，在介绍“台州模式”资管+保险的过程中，企业表示目前正处于高速发展期，融资需求以及企业的财产险、雇主责任险等多个保险业务需求旺盛。
在赛道深耕里，我们沿着产业价值链脉络寻找“资管+保险”双入口。在半导体产业领域，我们选中了苏州某半导体存储芯片项目，该企业位于长三角（常熟）国际先进智造产业园，是国家级高新技术企业、省专精特新企业，有强烈的IPO意愿。分公司财产险部负责人马上赶赴企业与其高层交流，全面介绍了“资管+保险”模式。虽然因该企业处于初创期，在某些财务指标上暂不符合投资要求，暂未过审，但资管端也将会持续关注企业的成长，在估值合理、风险可控的窗口期，适时进行财务投资。
在高端制造赛道上，分公司积极推动徐工集团融资项目，徐工集团旗下的财务有限公司负责整个集团的财务、投资工作，对华安资管表达了强烈的合作意愿。该项目也得到公司的鼎力支持与高位推动，后续，江苏团队将持续跟进，做好投资服务工作。
探索EOD新模式，无锡市梁溪城市运营服务集团有限公司的EOD项目将成为政企协同试验田。我们创新协同机制，计划联合政府部门、环保部门、建设部门、城投公司、规划设计院组建“项目风控与价值共创小组”，打通中央部委到省厅局办再到市区城镇三个层级，探索“生态产业化、产业生态化”背景下的“生态保护+环境治理+产业运营+绿色金融（债投）+涉农保险”综合解决方案。这种深度绑定与价值共创模式，让政府从旁观者转变为深度合作伙伴，从而持续高效的获取政府推荐的核心企业清单，精准对接产业链的金融需求。
三、生态筑基：让协同从口号走向毛细血管
“台州模式”的另一个核心是“共生共荣”，我们正致力于构建产业金融生态圈，让协同的血液流遍每一个环节。
在政企协同方面，我们要实现从“求推介”到“共搭台”再到“共享价值”的跃升。对于主管部门，我们不能再简单地汇报保险服务相关的情况，而是站在政府的角度，思考如何为政府分忧解难，化解各类风险，提供全周期金融服务，致力成为政府信赖的综合金融服务伙伴。
在内部协同方面，要着力拆除保险与资管的隐形墙，实现“硬协同”。如建立“投资项目”机制，分公司上报的每一个资管项目，除了项目的实际联系人、分公司“台州模式”推动专员，总公司及资管条线也可为具体项目配备兼职的资管专员、风控专家。在生态扩容方面，精心编织一张开放、多元的资源网络。激活“沉睡资源”，灵活借力，全面梳理分公司全体员工的政企人脉关系，重点标注与国资部门、工信、科技部门、城投部门等关联度高资源信息。
四、破局关键：锻造江苏分公司的“独门武器”
同质化竞争下，唯有“人无我有、人有我优”的核心能力方能突围。在产品创新上，我们将立足具体场景，围绕产业链痛点开发定制化解决方案。如无锡EOD项目，未来要打造“绿色建造保障链”，贯穿“绿色建筑财产险——环境污染责任险——湖泊修复责任险——绿色养殖险——绿色产品运输险”全链条，未来可嫁接绿色债券发行。
在风控革命上，为新兴产业“精准画像”。既要加强自身复合型专业人才队伍的培养，也要积极与第三方事故预防公司合作，开展新兴产业的安全风险辨识、评估、评价、开展安全生产标准化管理体系建设、加强生产安全重大事故隐患排查、编制安全生产应急预案、开展应急救援演练、强化科技赋能，加大安全生产科技创新、装备研发推广等等。
五、未来之战：从生根到成林
江苏华安的探索已经迈出了第一步，接下来我们将深扎“战略根系”，在南京、苏州、无锡打造“产业深耕与创新孵化基地”，每个基地至少绑定1个国家级产业集群、1家专精特新小巨人企业。南京基地已锁定低空经济产业集群，其他各中心城市各绑定1家高新技术企业。
打通“协同经脉”，努力推动公司在全国范围内开通“资管+保险”产品联合审批绿色通道、试点财产险团队与资管团队KPI深度融合与价值互哺机制。
培育“生态雨林”，积极参加江苏省行业协会发起的科技保险相关组织/联盟，联合省有关部门、产业集团等机构，打造从研发风险保障到成长资本注入的全生命周期科技金融服务闭环。
回望来时路，那些被退回的项目书，如今静静存储在硬盘深处。它们并非失败的标记，而是刻录着的成长轨迹——见证着我们从盲目拓荒到精准播种、从追求规模到创造深度价值的开始。“台州模式”在江苏的实践，从来不是一场风风火火的运动战，而是一次次躬身入局、静待花开的深耕细作。我们相信“相信的力量”，坚持做“难而正确的事”，“台州模式”发展战略一定会在华安获得成功。