“台州模式”：以综合金融拓展市场版图
凤奕/党委委员、总经理助理、山东分公司总经理
中国保险市场近年呈现竞争激烈的红海态势，规模效益法则在此领域尤为显著。2024年，财险行业前三家公司承保利润占全行业的82.4%，充分印证扩大保费规模的关键意义。华安保险在1%的市场份额下艰难发展，也深刻认识到唯有突破此边界，方能有效摊薄成本、实现可持续增长。然而在高度同质化竞争格局中，破局之道何在？华安亟需创新战略路径，即“台州模式”：通过保险端与资管端深度协同，以政企协作、产业深耕、生态共建为核心，构建“风险保障+资金运用+价值反哺”的闭环体系，从生态维度实施自上而下的战略突破，加速实现财险市场份额2%～3%的跨越。
《孙子兵法》有云：“凡战者，以正合，以奇胜。”“正合”是根基，是立足之本。在承保、理赔、渠道建设、客户服务等常规领域，必须对标行业标杆，确保稳健运营，无短板可击。唯有夯实这些基础，才能赢得市场的基本信任，在红海中守住阵地。然而，若仅止步于此，终究难以摆脱价格战的泥潭，规模瓶颈亦无法突破。真正的破局点在于“奇胜”——跳出传统保险产品的单一框架，迈向融合风险管理与资产管理的“综合金融服务”新大陆。这不仅是华安保险的战略抉择，更是保险行业在成熟期寻求差异化与价值重构的必然路径。
而“台州模式”正是华安“奇胜”战略的具象化与锐利刀锋。其成功的第一步，在于敏锐洞察并精准锚定了中国
经济发展中一个核心驱动力量——各级政府及其平台。各级政府不仅承担着推动区域发展、保障社会民生的巨大责任，更站在政策的源头掌握着关键资源，深刻引导着地方产业升级与经济结构转型的方向。其主导或引导的重大基础设施、产业园区升级、绿色能源转型等项目，体量庞大，周期漫长，牵涉风险复杂，天然渴求“一站式”的综合金融解决方案——从项目发起时的资产管理，再到项目全生命周期的风险管理。华安的战略正聚焦于此，聚焦重点区域和重点领域，精准切入这片需求旺盛而供给尚未饱和的蓝海。
锁定目标后，“台州模式”的核心动能在于强大的资源整合能力。它并非单兵作战，而是巧妙地编织了一张价值网络：资产管理公司的雄厚资本——依托其资金实力与投资专长，为项目注入长期、稳定、低成本的源头活水；保险公司的核心能力——提供专业的风险识别与承保保障，为项目筑起风险防线；标的项目的发展潜力——地方政府引导的项目往往具有战略意义和良好信用基础，具备可持续发展前景。
此举希望去做高明的交响乐指挥，让资管的“资金活水”、保险的“安全屏障”与地方项目的“发展引擎”深度共鸣。三方不再是简单的买卖方，而是形成“共建、共进、共赢”的生态联盟：资管公司基于项目现金流和政府信用支撑，设计匹配的融资方案；保险机构在提供传统保障的同时，深入理解项目风险特性，提供定制化风险管理咨询；地方经济则获得了远超单一保险或贷款的综合支持，项目成功概率与效率可显著提升。这种深度融合，也可将华安从保险服务商提升为地方经济发展的深度参与者和价值共创伙伴。
“台州模式”所代表的综合金融服务，也对华安自身能力提出了前所未有的高阶要求。其成功实施的根本，在于“人”的转型与跃升。这需要实行双轨并行的队伍建设策略：
一方面，强化常规队伍梯队建设。这是“正合”的保障。通过持续培训、优化考核等方式，确保传统保险业务的基石稳固，服务品质与效率进一步提高。
另一方面,全力打造全新的综合金融服务“新军”。这支队伍是“奇胜”的先锋，其能力模型与传统保险人才迥异：首先，要成为深厚的专业知识复合体：不仅要精通保险风险管理，还需深谙宏观经济、产业政策、地方财政、资产管理与投融资规则，具备跨领域的知识图谱。其二，具备卓越的整合服务能力：超越产品销售思维，具备顶层设计视角，能理解地方政府复杂诉求，协调内外部资源（保险、资管、第三方机构），设计并落地一揽子解决方案。其三，要有深刻的人文情怀与共赢理念：摒弃短期利益驱动，深刻理解地方发展的痛点和政府责任担当，提供个性化服务；秉持长期主义，以真诚服务和共同成长赢得信任，建立持久伙伴关系。这支“新军”的培养与凝聚，是华安能否真正驾驭“综合金融服务”这艘新船，驶向广阔蓝海的核心引擎。
当“以正合”的根基日益坚实，“以奇胜”的锋芒在台州等地破茧而出，华安保险的市场格局已然重塑。从单一风险保障者跃升为区域经济发展的综合服务伙伴，华安不仅要实现市场份额的艰难跨越，更要在价值创造维度开辟全新标高。这条路，将印证一个朴素而深刻的真理：在金融规模效益的铁律之下，真正的破局之道，在于从同质化的红海搏杀中抽身，向价值链深处进发。
希望“台州模式”的探索，也为保险业揭示一种新的可能：当保险的触角超越事后的经济补偿,主动嵌入区域经济治理与发展的宏大叙事，以综合金融之力化解系统性风险、激活沉睡资源、提升社会效率，其行业价值与社会地位必将被重新定义。