系统锻造“台州模式”运行机制 全维赋能各地项目落地有声
企划运营部
为全面推动“台州模式”有效落地，围绕“协同、聚智、敏捷、复制”的核心思路，今年以来，华安保险明确了申报立项、立项审批、项目评价、复制推广和项目退出管理流程，以过程可量化、结果可追溯、成效可复制的闭环管理为目标，以此更好推进总分公司保险端与资产端的科学联动，通过建立健全各流程链条项目运行的保障机制，全方位保障各方项目扎实推进、高效实施。
一、搭建穿透式组织保障体系
为打破总分、部门及区域壁垒，我们突破了传统的前、中、后台管理模式，实现保险端与资管端的深度协同，在不改变总公司部门与分公司正常的管理职责和流程基础上，公司第一时间组建了“台州模式”领导协调小组、推动小组，并明确了执行小组的架构与职责，自上而下推动“台州模式”项目实施落地。
领导协调小组：负责“台州模式”项目模式的研究，统筹保险端与资产端等关联金融企业的协同。
推动小组：负责“台州模式”项目管理的“立、评、退”，负责项目研究推动、协同支持、培育考核与复制推广。
执行小组：负责推进“台州模式”项目具体事务。
二、建立跨界学习快车道
为增进保险端与资管端人员互相了解业务，促进经营管理团队综合能力快速升维，推动小组不断丰富项目知识库和线上学习工具，构建常态化学习与专项培训互为补充的学习培训机制。
学习资料：“台州模式”推动小组根据项目推进需要，不定期组织保险端、资产端编制学习资料。目前公司已陆续整理和下发学习资料24份，覆盖理念理论、制度流程、实践方法和产品案例四个类别，并同步组织公司各部门、各分公司开展常态化学习。
线上学习：在企业微信平台的“问津”频道，我们专门上线了“台州模式”助手，全体员工可随时检索和查阅“台州模式”最新文件资料；并利用AI大模型，实现了智能问答和信息处理功能，及时解答大部分疑问，帮助各级同事高效获取相关知识。
协同培训：围绕“台州模式”重点区域、重点领域、重点客户，日前，保险端与资产端聚智协同，已精选13门课件开展具体培训，内容涵盖行业经营逻辑、板块产品与服务、项目推动经验、立项流程与激励等。未来，协同培训形式将更加多样化，并将精选课件上传企大在线学习平台，方便全系统员工常学常新。
三、科学立项规范，严格项目预审
为保证方向明确、聚智协同、敏捷高效地推动项目进程，公司也印发了《关于规范“台州模式”项目立项的通知》，对立项标准、项目咨询、项目预审和立项决策等板块做进一步明确。
立项标准：从产业聚集度、政策支持度和生态可塑性三个方面，明确项目重点区域范围。其中，资产端分
别细化了债权投资、股权投资、不良资产处理、不动产处置和其他合作形式准入标准，保险端则划定产业链/集群保险业务规模门槛。
项目咨询：资产端由固定对接人牵头，组织各专业板块人员针对项目咨询进行意见反馈；保险端在常规的总分沟通机制基础上，增加推动小组执行秘书牵头的跨部门协调反馈机制。此外，组建31家分公司微信推动小组，公司推动小组、总公司部门、分公司区域协同牵头人、资产端相关人员入群，公司副董事长、执行董事、法定代表人李光荣亦躬身入局，指导各单位加强协同、赋能一线。
项目预审：如项目发起单位认为该项目已初步符合立项标准，可通过“台州模式”项目管理系统提交项目预审；总公司相关部门负责人、分公司负责人、分公司预审负责人，负责根据项目准入标准对本单位发起的项目进行初审，确保项目信息准确和资料完整；项目管理系统根据项目合作模式自动流转相应业务板块负责人进行预审，经推动小组副组长审批后，形成最终预审结果和预审意见；项目预审通过后，项目发起单位开始组建项目执行小组，并完善项目合作方案。
项目立项：项目预审通过后，项目发起单位完成立项申请材料准备后，即可通过项目管理系统发起立项申请；推动小组执行秘书根据项目初核情况，请示组织召开推动小组会议或线上审批；立项决策中，组长、副组长与其他推动小组成员参会，审议并进行表决，同意人数过半，且组长、副组长均同意，则项目立项通过。
数字化项目管理：“台州模式”项目管理系统目前已具备项目信息标准化采集、预审信息一键赋值、特殊立项快捷申报、流程自动流转、线上审批、任务推送、清单搜索和数据看板查询等功能，科技助力项目一站式数字化管理。公司员工均可通过企业微信工作台应用程序进行项目申报。
四、纵深激励：实现价值共创、共享、共赢
为支持分公司”台州模式“纵深突破，公司下发了《关于明确分公司“台州模式”项目启动费用的通知》，明确启动费用额度、列支及管理要求。为促进“台州模式”项目高效运转，实现价值共创、共享与共赢，目前公司也已对实施项目的运营激励方案进行宣导，并贯穿全周期，分步骤实现项目评价，根据项目实施效果分阶段开展评价及激励。
项目运营激励：目前，项目推动小组已组织保险端与资产端分别明确项目运营激励标准。在项目正式运营期间，公司对符合项目投融资规模或保险业务规模激励条件的项目，将依据资产端和保险端激励标准，对项目执行小组成员进行激励。
项目评价激励：项目正式运营期间，公司还将从经济价值、推广价值和社会价值等维度，对项目运营效果进行评价，对优秀项目的执行小组实施激励。
五、围绕“聚智”“敏捷”“协同”“复制”持续优化“台州模式”运营机制
下一步,企划运营部将围绕“聚智、敏捷、协同、复制”，持续完善项目运行保障机制，积极推动“台州模式”项目实施落地和复制推广。
聚智：
持续建设企业白名单制度。在前期债权投资目标客户基础上，进一步完善各重点区域、重点领域目标客户实体清单，确保总、分方向明确，投、保优势互补。
建立“台州模式”项目管理人才库。挖掘和培养一批具备资产端项目识别和拓展能力的复合型人才，对项目进行对口支援，探索“项目+人才+实战”的人才培养机制。
敏捷：
简化项目预审和立项流程。进一步明确项目预审与项目立项管理定位，即项目预审定位风险评价建议，项目立项定位项目资源申报审批，推动项目规范申报、快捷响应。
优化“台州模式”项目管理系统。满足项目申报统一归口、项目评估快速对接、项目信息及数据报表统计，实现项目管理线上化、项目数据可视化。
协同：
完善“台州模式”业务数据统计规则，开发“线上台账”功能，有效记录“台州模式”生态共建的业务成果。
制定项目评价激励方案。结合经济价值、推广价值和社会价值等维度细化项目评价标准，充分调动各级单位推动项目的积极性，实现价值共创、价值共享。
复制：
聚力打造“台州模式”可复制样板。集中资源倾斜重点区域、重点领域、重点客户方面的首发项目，加快重点项目落地和经济价值转换。
建立总分项目信息共享机制。定期对组织推动、生态建设、项目运营等方面经验进行总结和提炼，实现从“台州模式”到“生态升维”的价值提升。