双轮驱动，升维破局，共建华安发展新生态——也谈“台州模式”下探索差异化发展路径的难题与解法
李云焕 党委副书记、执行董事、总经理
麦建立 党委委员、副总经理
CAI ZHENGYUAN 副总经理
【编者按】
当前，各地华安人正满怀热忱，积极投身“台州模式”项目的实践探索中，却也在现实中遇到许多痛点与难点。为进一步明确战略、战术，更有效构建保险+资管内外部协同，突破同质化竞争困局，打造政企协同新生态，公司总经理李云焕，副总经理麦建立、CAI ZHENGYUAN也分别接受了本期《华安保险》的采访，结合当前“台州模式”阶段性探索实际，他们围绕“保险+资管”双轮驱动的升维发展、以客户为中心的思维转变、协同能力的持续打磨等话题，与大家诚恳分享意见与建议。
编辑部:为什么说基于我司目前的发展阶段，打造“台州模式”具有深远意义？
李云焕：从发展现状看，虽然我们在2024年实现了扭亏增盈，但公司长期未能改善市场份额增长停滞、车险与非车险发展不均衡以及综合费用率较高等问题。我们认为，造成如此现状的核心问题在于公司围绕保险底层维度单一保障功能构建的业务发展模式和队伍能力结构，与人民群众和实体经济的高维、多元需求存在结构性错配，使得华安长期深陷“内卷式”竞争，未能充分发挥保险的经济减震器和社会稳定器功能，这也是公司与“高质量发展”的核心差距所在。
2025年，是华安从扭亏增盈、风险化解迈向高质量发展的关键之年，全年的核心任务是：实现持续健康经营、筑牢高质量发展基础。我们要坚持稳中求进的工作基调，围绕保险的三大核心功能，自觉提高政治站位，深刻践行金融工作的政治性、人民性，逐步打造高维牵引（保险保障+资金融通+社会管理）、中维发力（保险保障+社会管理）、底维支撑（保险保障）的三维立体化发展模式，积极服务国家“科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融”五篇大文章，并以人才强基、数智化赋能为引擎，精准发力，切实筑牢公司高质量发展基础，全面提升服务经济社会大局的能力。
“台州模式”作为集“保险保障、资金融通、社会管理”三大保险核心功能为一体的高维发展模式，我认为既是华安突破传统险企同质化竞争困局的核心举措，也是我们践行政治性、人民性，深度融入和服务国家战略的关键实践。其本质就是要跳出保险的单一保障功能做保险，通过“保险+资管”双轮驱动构建生态，系统性发挥保险的保险保障、资金融通和社会管理功能，从“风险补偿者”升级为“产业成长伙伴”，未来能为地方政府解决更多产业痛点，并在服务地方特色经济、助力“五篇大文章”落地中创造出独特价值，让华安在生态共建过程中实现价值共创、共享。
编辑部：在“台州模式”的推进过程中，您认为我们目前拥有哪些企业优势?
李云焕：这个项目确实很难，是“难而正确的事”，但也希望大家不要妄自菲薄，用好我们的企业积淀和发展优势。我认为我们探索和打造“台州模式”的优势贯穿从设计到组织实施的全过程：一是顶层设计的生态闭环优势。“台州模式”依托“保险+资管”双轮驱动，构建“风险保障-资金赋能-价值反哺”的良性循环，能够从根本上解决产业升级中的风险缺保障、融资缺渠道、生态缺协同的痛点；二是组织文化的攻坚基因优势。华安责任文化凝聚的全员共识、战略定力以及在理财险和学贷险等硬仗淬炼的铁军执行力，让我们形成了“上下同欲、敢打必胜”的组织韧性；三是资源禀赋的差异壁垒优势。稀缺的保险资管双牌照资质、高效决策机制及聚焦区域产业的资源投放能力，使华安具备中小险企中稀缺的“政企资源深度咬合”能力；四是生态卡位的战略窗口优势。在国家“反内卷”及金融“五篇大文章”政策导向下，我们要争取以区域特色产业为支点构建“地理护城河”，抢占中小机构差异化发展的战略高地。这四重优势环环相扣，是我们突破传统险企“单点作战”局限，在生态维度构建核心竞争力的根本保障。
编辑部：现阶段，您认为推动“台州模式”遇到的核心难点是什么?如何克服?
李云焕：目前，“台州模式”刚刚起步，现阶段的主要任务是加快“台州模式”重点项目落地，打造可复制样板，以点带面、推动“台州模式”从试点探索迈向模式推广。我认为，其中的核心难点在于实现“保险保障”与“资金融通”双轮驱动的深度协同与敏捷落地。这要求我们在产业风险识别、定制化保险方案设计、长期资本精准投放以及价值反哺闭环构建等环节要实现高效衔接。前期，公司已经对“台州模式”实施项目制管理，初步打破了保险与资管、总公司部门以及总分公司间的多重壁垒，目前，公司正在着力做好以下三方面工作：一是全力推动首批重点区域（如浙江台州、上海长宁、湖南长沙等地）项目落地，力争年内打造出1-3个体现经济价值（保费增长、投资收益）与社会价值（助力特色产业升级）的可复制样板；二是通过集中研讨和实战案例剖析，快速培养一批既懂保险风控又懂产业投资的复合型骨干；三是持续健全人力、财务、技术等配套支撑体系，在依法合规的前提下，完善跨端协同的激励与资源配套机制，支撑项目持续推广、复制。
编辑部：结合保险经营逻辑以及华安保险当下的经营现状，您认为如何通过“台州模式”的保险、资管协同去实现保险业务经营升维？需要各地华安人转变哪些思维定势？
麦建立：要通过“台州模式”实现业务升维，要先明确我们“为何要升维？”保险具有三大核心功能：保险保障功能、社会管理功能和资金融通功能。从华安保险目前的发展现状看，我们仍处于“发挥最基础的保险保障功能”的低维阶段。纵观行业，许多中小险企也正陷入比拼成本、费率与保费规模的“内卷”状态，尤其是产险行业，产品同质化严重，市场供给趋于饱和，低维度的市场竞争更加激烈。华安保险成立近30年来，市场份额还在1%左右，在“单一保障功能”叠加“同质化竞争”的现状之下，必须要升维才能突破困局。
我认为，“台州模式”的核心及初衷就是“以客户为中心”。在激烈的市场竞争中，很多中小险企都容易走进“高费用、低赔付”的误区，一味追求经济价值，却常常忽略了客户的真正需求。所以我们亟需转变传统保险经营的思维定势，真正践行“以客户为中心”，通过“保险”与“资管”协同模式，进一步扩大客群保险保障面，特别是向重点领域、区域、客户纵深拓展，实现从单一保单盈利扩展至客群综合价值，进而强化保险的社会管理功能与资金融通职能，实现经营逻辑的升维破圈。
编辑部：打造“台州模式”，保险端与资管端的协同配合是构建整个合作闭环的关键,但在近期的实际项目申报评估过程中，许多申报项目近期却陆续收到资管端“暂不予考虑”的拒绝反馈。您认为目前“台州模式”保险端在输送项目遇到的主要困难和挑战是什么？我们应如何突破当前困局？
麦建立：目前公司收到的申报项目有25个，但通过预审并立项的项目只有2-3个。究其原因，我认为“大家的理解还不到位”是一个比较显著的现象：大部分同事还是没能转变传统经营思维定势，不能真正做到“以客户为中心”，不能完全理解“台州模式”的推动逻辑，只停留在“就业务看业务，就投资看投资”的阶段。从客观层面看，有两个直接原因：一是时间线不匹配，保险端客户需求频度高，希望快速落地保障业务，而资管端项目评估周期长，需测算长期收益与风险，两者难以同步推进；二是风险特性差异，资管端面临的市场风险更集中、杠杆更高，风险控制更严格，而保险端对承保风险把控相对成熟，两者风控标准不一致。所以，我们在项目推进过程中，保险端与资管端双方存在专业信息差与目标错配的核心矛盾：一方面，保险端对资管端的项目筛选逻辑理解较浅，比如资管端关注项目现金流稳定性、行业周期波动，而保险端可能只依据“客户买了保险”就推荐项目，不了解资管核心风控指标；另一方面，保险端追求“短期项目落地见成效”，资管端追求“长期风险收益平衡”，也导致双方对项目价值的判断标准不同。
因此，未来如何更好地推进“台州模式”，需要我们坚持“长期主义”，加强培训，匹配既懂客户需求、又懂风险控制的“保险+资管”专业人员，通过开展研讨会明确立项标准与方法、通报项目进度，加强宣传以减少信息不对称，推动全员转变思维定势，保障“台州模式”稳步推进。
编辑部：您认为保险端应如何借力资管端优势并结合各地产业特点和实际风险管理需求去做好保险产品与服务的创新，从而更好实现“产业深耕”“政企合作”？
麦建立：打造“台州模式”是要以“政企协作、产业深耕、生态共建”为核心，构建“风险保障—资金运用—价值反哺”的合作闭环，其实还是落到“以客户为中心”这个点上，无论是保险端还是资管端，我们要始终围绕客户需求来创造价值。
首先，要夯实能力基础，关键是要实现人才队伍能力的升维。近期，我们计划在全国范围内公开招聘生态合伙人、战略业务负责人、高级项目经理、高级渠道经理、高级客群运营、高级投资经理等等专业人才，希望能为产品与服务创新奠定人才基础；其次，“生态共建”是无法一蹴而就的，“台州模式”的落地生根需要我们付出更多的耐心。我们要紧密围绕客户需求，依托现有资源与服务平台逐步拓展业务，从“大客服”视角去夯实服务基础，深入理解客户需求与市场环境，从而定制差异化产品与服务。
总的来说，项目推进中，我们要平衡好“速度”与“耐心”：既要争分夺秒地推进“台州模式”，但也不能期待项目能够“立竿见影”，要充分夯实自身的技术与服务基础能力，通过持续积累实现从量变到质变的突破，真正融入并服务社会经济，最终达成“产业深耕”与“政企合作”的目标。
编辑部：想请您评价一下资管端与保险端已经建立的协同机制。您认为目前这一机制在具体执行中存在哪些优劣势？
CAI ZHENGYUAN：资管端与保险端目前建立的协同机制是两个维度在相互促进：一方面，资管端会将现有的项目和客户资源积极导入保险端，推动资源在各地的落地和转化；另一方面，保险端依托分公司在全国的触角，根据当地的客户关系和产业优势，为资管端引荐项目资源，资管端在完成可行性评估后，由双方共同协作推进项目进展。此外，公司还打造了“台州模式”项目管理系统，并在31家分公司成立“台州模式”微信推动小组，这种双向协同机制可使双方能够形成一个较为紧密的合作闭环。
在具体执行过程中，我认为以项目为抓手的合作模式是协同机制的最大优势。这一模式不仅能够快速找到业务切入点，还能依托资管端的业务布局形成清晰的执行路径。同时，保险端广泛的分支机构也为项目合作提供了丰富的客户和产业资源，而资管端的专业评估则确保了项目筛选的质量和落地的可行性。
但以项目为核心的合作方式在前期也存在一定挑战：例如我们保险端的同事，因为长期以来主要是围绕保险产品开展客户服务，而资管端的项目类型多样、要求复杂，就导致保险端在理解和衔接项目时需要付出更高的学习成本。双方在项目理解、流程和目标上仍需要不断磨合，才能逐步提高协同效率。
总体来看，我认为现有机制已经初步实现了彼此的资源互补和业务落地，但整体仍处于持续完善阶段。在这个过程中，也希望双方参与同事都能逐步培养起对项目标准的更深理解与共识，在不断的实践中持续积累经验、优化流程，更好提升协同合作的效率和质量。
编辑部：在当前国际局势复杂、国内经济形势下行的大环境下，资管端已经明确了重点领域布局，这一布局是基于哪些考量？您最近也在马不停蹄地前往各分公司开展调研，您认为目前难以找到“保险”+“资管”协同契合点的主要原因是什么？我们该怎么做？
CAI ZHENGYUAN：目前，资管端重点领域的布局是基于三方面考量：首先是紧扣金融“五篇大文章”及国家战略发展方向，其次是市场空间大，具备千亿级以上的市场规模潜力，并且增长动能明确，由技术进步、人口结构等长期趋势驱动。
当前阶段，确实我们找到“保险”与“资管”的协同契合点仍存在一定难度，根源在于两者的业务底层逻辑存在本质差异。保险本质上是普惠性的，服务对象广泛，风险可以通过大数法则加以分散。而资管尤其是保险资金运用，则必须以稳健审慎和安全性为原则，对项目主体资质和资管质量有着更高更严的要求，以此最大限度降低投资风险，确保资金安全。
“台州模式”是以“政企协作、产业深耕、生态共建”为核心，地方产业客户的重点挖掘和合作可以为保险端开展“台州模式”奠定基础。前期，保险端在各地积极打通政企协作的渠道，在公司重点领域或者基于“一地一策”找到当地产业深耕的领域，挖掘具备成长潜力的公司，以提供风险保障保险服务为基础，逐步建立深入的合作关系。同时在这个过程中，如挖掘到符合资管端要求的项目合作机会，积极向资管端引荐，进一步深化保险端和资管端内外协同，争取为当地特色领域和产业提供全方位的金融服务。
编辑部：在日前组织的“台州模式”培训会上，我们也能明显感受到，要构建“风险保障+资金运用+价值反哺”的合作闭环不是一件易事，特别是对保险端的同事挑战巨大，您可否给大家一些建议？您认为资管端与保险端的同事在合作沟通与项目推进中，还应重点关注哪些问题？
CAI ZHENGYUAN：于保险端同事而言，我建议大家首先要聚焦公司已经下发的“台州模式”资料，包括资管端业务指南以及培训材料，深入研究其中的项目标准和典型案例。在此基础上，逐步培养对项目的初步分析和评估能力，在发起项目预审推荐时，能够先行对项目基本情况进行判断和筛选。
前期提交的项目基础材料存在这么一个问题，不少项目发起人在报送前并未对照我们的既有标准进行初步
分析和评估，这不仅不利于保险端同事自身能力的锻炼和提升，也在客观上增加了资管端同事预审和评估工作量，也拉长了反馈周期，影响整体协同效率。
也希望资管端的同事，在协作过程中体现更多的理解与引导。一方面，要对保险端的产品种类和产品逻辑有一定了解，从而在推进项目时更易找到保险合作的契合点；另一方面，在项目评估反馈中，除了给出是否符合条件的结论外，更应结合具体案例，为大家指明需要重点关注的标准和维度，帮助保险端同事在更加深入的沟通中，逐渐建立起分析与判断的方法论。