利剑剜毒瘤 净土育新苗——北京分公司车险经营战略调整综述
2006年3月29日，总公司提出“坚决铲除车险业务毒瘤，誓死捍卫华安客户利益，迅速转变车险经营战略”。于是，一场下定决心的调整随即在北京华安多方位、多层面地迅速展开。
统一认识，为铲除毒瘤奠定思想基础
去年，华安全系统实施“方舟计划·阳光行动”，北京分公司作为该计划实施的第一站已经开始了第一轮车险调整。经过治理，制度完善了，流程梳理了，客服中心建立了。北京华安人怀揣着共同的企盼：实现全面盈利，尽心尽力地投身变革。但半年过去了，我们虽然取得了一定成绩，但车险经营依旧是公司发展的瓶颈，这也成为众人困惑的主要原因。
4月3日，当总裁助理兼北京分公司总经理梅雪松向分公司传达李光荣董事长关于车险经营调整战略的讲话精神时，众人顿时领悟，原来车险经营的最终症结并未解决，潜伏在华安群体中的“毒瘤”已成为制约华安发展的致命病因。一直以来，我们高喊追求效益；一直以来，效益却被华安“毒瘤”所侵蚀。铲除车险业务毒瘤不仅是行业发展的需要，更是华安战略发展的要求。这种认识上的统一，为实施车险经营战略调整的顺利实施奠定了坚实可靠的思想基础，保证了北京分公司各项改革工作有条不紊地向前推进。
规范经营，培育健康的肌体
在北京分公司2006年工作会议上，梅总就曾提出“规范经营，加强内控，增强责任意识和政策执行能力”，并把它作为2006年一项重要工作来抓。目的就是要把华安办成李光荣董事长倡导的“玻璃企业”。这正符合中国保监会提出的速度、效益、诚信、规范的监管思路。
北分的规范首先是从制度抓起，做到凡事有章可循，出事有岗可究；其次充分发挥特别调查部的职能，加强稽核和特别调查过程监控，实现双线过程管理线：运用非现场检查手段和过程监控指标体系，将事后两核检查转变为事前预防和事中监控、对机构经营全方位进行过程监测、诊断、指导、纠偏和问责，必要时开展现场纠偏整治。
这次调整的前前后后，北京分公司始终不断的宣导这样的工作理念：每位员工都要对个人负责，对行业负责，对社会负责，追求阳光下的利润，从自身做起争做行业的表率。目前，北京分公司已经禁止了所有的车险批退业务，目的就是规范经营，为的就是健康发展。
北京分公司规范经营的各种举措，得到了北京保监局及北京保险行业协会的有力支持，这更坚定了我们贯彻执行总公司车险经营战略调整、战胜困难的决心。
优化人事管理，建立有效激励机制
从去年下半年开始，北京分公司在调整经营思路的同时也加强了人力资源管理，合并营销团队、建立人身险专业销售团队，设立中介业务部，出台《北京分公司销售系列员工薪酬管理办法（暂行）》等等。市场在变，北京分公司围绕着市场也在变。
市场需要规范岗位设置，需要过硬的专业技能；公司需要提高人均产能。于是，人力资源调整提到了北京分公司的议事日程。经过内部调查、沟通了解，竞聘上岗计划得到了全体同仁的支持。应该说北京分公司的改革走在了前面，我们的思路与总公司保持了全面一致。
4月份，在总公司车险经营调整战略思想指导下，北京分公司更加快了人力资源调整的步伐。结合公司实际情况，我们合并办公室和人力资源部，增设人事行政部，合理调整了行政职能；增设客户资源部，挖掘客户资源，开展业务创新，力求在北京市场开辟出华安的一片“蓝海”；同时委派分公司总经理室领导班子成员兼职部门经理，实现扁平化管理，为各险种业务的开展创造了有利条件。
目前，北京分公司已对现有的岗位进行梳理并优化了工作流程，打破原有部门和人员的限制，公开竞聘录用人员并考核前线销售人员，同时将每位员工的收入与其工作业绩直接挂钩，实现有效激励，充分调动起了各岗位员工的主观能动性。
调整车险政策，清除毒瘤生长空间
2006年2月27日，华安营销体制改革工作首先在北京推动。“全员营销”和“大营销”已经由概念转为行动。针对车险业务情况，分公司采取了六项调整措施：
第一，以特别调查部为主导力量，坚决铲除“车险毒瘤”，加大对内对外的核查力度，严厉打击任何蚕食侵害华安利益的“仓鼠”。
第二，严格管控渠道业务。加强对各业务合作渠道的实时监控，充分发挥市场部及新设客户资源部的部门职能，逐渐实现渠道业务的统一管理维护。
第三，重新调整核保政策，全面禁止车险违规批退，并将现存合作渠道的手续费率严格控制在15％以内；停止业务人员、修理厂的代索赔服务（优质渠道除外）；强化核损管理，搭建起工时、配件数据库平台；加强与同益公估公司的合作，在为优质客户提供更好的服务的同时，也时刻维护公司利益。
第四，重新调整设计原有车险业务流程，继续完善车险的各岗位职责，目前，北京分公司正在筹建速赔中心，希望完善客户服务，实现双复核制度，保证小额赔案随时领取。
第五，充分发挥客户资源部职能，该部是由总经理室班子成员直接负责，统一维护发展例如北京最大的两家汽车交易市场等重点业务。
第六，根据车险业务完成情况，重新制定了公司绩效考核办法：例如当签单净保费每月达到规定规模，满期赔付率控制在一定范围内的，其客户经理将采用高底薪、低绩效提奖形式，实现与业务规模，满期赔付率指标联动。
实施费用联动，树立利润观念
在这场车险战略调整中，北京分公司特别加强了对公司营业成本的管控，严格控制各项成本支出，在不违背政策法规、不阻碍公司业务发展的前提下，通过严格实施《机构费用联动实施管理办法》等制度，有效控制了公司经营成本，逐渐培养起了三级机构负责人的经营意识。
4月，北京分公司又针对分公司车险经营战略调整实行更为严格的费用规定，并加重对非车险业务的考核，逐步降低车险的业务占比，通过规范经营，对车险业务进行进一步调整管控，并对非车险业务在政策上予以倾斜，实现业务结构的逐渐优化调整。
当2006年第一季度结束时，我们已经看到，北京分公司车险业务权重已经发生变化，目前车险占比为71%，产险占比12%，人身险占比17%。根据北京保监局公布的2006年1-2月北京财险市场各公司经营状况看，在北京华安大幅调整车险业务的情况下，分公司在业内的份额占比以及市场排名仍然保持原有状态，发展环境依然有利于车险的业务大调整。当地监管部门对华安的此番经营战略调整也给予了高度的评价与支持。
北京华安人正一路大刀阔斧地走来，挣脱了往日的包袱，全心全意地培育着华安人的沃土。虽然困难重重，虽然会有阵痛，但我们铲除“毒瘤”的决心依旧坚定。因为我们清楚，北京分公司的春天刚刚开始，烂漫的未来需要在一片净土上才能长久延续。
程序/北京分公司