颠覆曾经颠覆你的
编辑部
这是一本“商人写给其他商人看的书”，《游戏颠覆者》在导读里如是评价自己，一下子明确了读者群的阶层。因为一般的职场人士不会贴上“商人”这枚标签，只有boss级的人才会被称为商人，当然，这一群体更喜欢另一个名称——企业家。《游戏颠覆者》说自己是给企业家看的，并非意在提高自己的身价或愚蠢地疏远与普通读者的距离，而是给所有看到这本书的人一点鼓励，也就是现在流行的“正能量”：你也可以是一个能改变游戏规则的商人，只要你能真正推动创新。
说到创新，这是当今人类世界一个使用频率高得不能再高的词语。如今的它很普通，很大众，因为几乎人人都在说创新，人人都想要创新。但事实上它又有点高不可攀的味道，很多人觉得要创造一个全新的东西简直难如蜀道，非一般人所能为，那都是乔布斯那帮人该忙活的。这时，《游戏颠覆者》告诉我们，我们弄错了创新的涵义：创新并不是颠覆性的革新，或发明一种新的事物，而是从过去的情境或已经拥有的事物中做出改变，并取得实实在在的持续性的价值。这对于现在很多热衷于奇思妙想的人来说犹如一盆冷水，无法接受的人会怒而躲开，接受的人则会打个冷战，清醒自己的思维。看看现在的经济领域，有多少企业自我标榜“富有创新性”，确实，它们推出了许多他人所没有的产品或服务，但一个重要的问题是，这些所谓的创新却都像烟花一样，只在面世的那一刻灿烂，随后便消失在大众视野中，并没有持续地吸引它的顾客，转化为收入和利润。而真正的创新则能改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等等，从已有的模式中开拓新的空间。这是《游戏颠覆者》的观点。
本书作者是A·G·雷富礼和拉姆·查兰，前者是宝洁CEO，后者被称为世界第一管理咨询大师。2000年6月，雷富礼临危受命，成为宝洁CEO，彼时的宝洁可谓金玉其外败絮其中，外表光鲜，内里一团糟，股价在6个月内下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。雷富礼的到来使宝洁重新焕发生机，旗下多个著名品牌再次占据市场。他的做法是创新，鼓励创新，彻底地执行创新。把不赚钱的所谓创新业务砍掉，从核心优势项目上创造新的业务增长点。在《游戏颠覆者》中，雷富礼讲述了大量宝洁案例来佐证他的观点，但并不囿于宝洁产品自吹自擂，他也坦承宝洁曾有的失败创新，同时也分析其他著名企业甚至竞争对手的案例，例如欧莱雅、高露洁棕榄、谷歌、苹果、诺基亚。他说苹果公司不是凭空造出iPhone，而是在设计iPod时培育了新的能力，催生了iPhone，从而改变了手机公司参与的游戏。雷富礼讲得简洁从容，仿佛在说，创新就是这么简单。
至于具体怎样创新，该书系统呈现了宝洁的创新流程。首先要寻找创新点。创新点不是灵光乍现凭空而来的，而是从消费者的需求中发掘出来的。雷富礼和他的领导团队让宝洁员工深入到消费者的真实生活中，从吃喝拉撒日常生活中体验消费者的真正需求，观察消费者的消费欲望和想法，从中发现创新点。这就是所谓“视消费者为上帝”吧，喊口号的大有人在，但真正能做到的又有几人？或许宝洁能在众多日用消费品企业中称霸是实至名归的。提出创新思路并不难，真正难的在于执行。创新必定冒险，风险暗藏失败。真正的创新不是三分钟热度，而是一旦执行，就必须坚持到底，不能因为一时状况半途而废。即使失败收场，也要鼓励执行人员付出的努力，否则职员会畏惧创新，企业则陷入陈规。雷富礼反复说，要做自己最擅长的事。稍作观察，有多少企业置自身优势领域不理，反而一味去另辟蹊径，从长袖善舞变得不知所措？也许这就是“为创新而创新”。
过去我们总被灌输，创新就是要推翻故有的东西，于是我们的思路被颠覆了。但《游戏颠覆者》以宝洁的经历，重新颠覆了这种观点。在雷富礼的统帅下，宝洁这个巨人逐渐养成了创新文化。其过程是团队协作，日常行为。
这本书的确是写给商人看的，它包含很多商业词汇，但不是那种经济学研究所用的专业术语，它们被说得通俗、浅显；同时，它站在一个领导者的角度指挥创新，而商人通常都是领导者。商人上班都在做什么，当然是冥思苦想企业该怎么走，怎样让企业获得更多的收入和利润，让企业活得更长久。要实现这些，只有走创新这条路。
事实上，这更是一本给普通人看的书。因为在创新的过程中，充当主力的是绝大多数普通的执行者。书中列举的流程和工作清单非常具体，一目了然，不乏参考价值。当然，也不能依葫芦画瓢。甚至一个消费者也可以没事翻翻这本书，看看海飞丝、潘婷、碧浪、汰渍、佳洁士、玉兰油这些熟悉的品牌背后的故事。也许你选择了其中一个牌子，就改变了整个市场格局。