我与华安话十年——访公司杨智副总裁
编者按：采访这位与华安携手走来的老华安人时，月刊记者是抱着听华安老故事的心情来的，从当年的筹建组普通一员，到今天的公司副总裁，以理性著称的杨智副总裁，在回首与华安结下的这段不解之缘时，依旧保持着他一贯的内敛，而从“我对‘华安与您共成长’这句话是十分有感触的”这句话中，我们已经听出他对华安的深厚感情。
记者：杨总，您好，感谢您在百忙中接受月刊的采访，在华安即将迎来她的十周岁生日之际，对您的这次采访，我们期待能够跟随您的记忆，回首华安十年的点滴历程，了解老华安人的创业艰辛，华安保险的成长印记，华安一路的酸甜苦辣……您加入华安的确切时间可否向大家透露一下？您当时对华安的第一印象是怎样的呢？
杨智：我是1996年5月3日进入华安的，当时华安还处在筹备阶段，还没有拿到开业批文，公司筹备处在一个非常简陋的小楼里。那栋楼现在已经拆了，就在中信广场的那个位置，公司租了两层做临时职场，人员也只有几十个人，给我的印象就是还谈不上是一个金融机构，条件很艰苦。印象最深的是所有的桌椅板凳没有一个是健全的，后来我才知道，筹备期间所有的桌椅都是从建行淘汰的桌椅板凳里面挑出来的，是建行那边不要，但扔了又可惜的，都是缺胳膊少腿，大家修修补补凑合着用，这是最初的印象。
记者：您当时是基于什么考虑而选择了华安？
杨智：我是1990年来到深圳，进入华安前，我曾经呆过很多企业，有工业企业、房地产企业、投资企业……但从没接触过保险行业。华安保险是96年成立的老五家之一，从1996年5月进入华安，我参与了当年的筹备工作，也在十年间担任过很多职务和角色，对华安十年的发展，对“与华安共同成长”这句话可以说是很有感慨。而在当时，选择华安却是一个非常偶然的机会。我此前认识一位在平安保险工作的朋友，他当时在参与华安的筹备，有一回我去看望他，聊天时顺便和他提起我太太刚从国外留学回来，本意是想把我太太介绍到华安工作，没想到两人越聊越深入，到最后，那朋友劝96的金融系统职工运动会上，杨智副总裁是华安的旗手。
我：“干脆你来吧！”后来，我还和当时参与华安筹备的其他领导见了面，彼此间也谈得十分投机，就这样把我拉了进来，在华安一呆就是十年。
虽然当时对保险的了解不是很多，但选择保险这个行业是因为觉得很有挑战性，保险在当时的发展正处在初期阶段，在当时虽比较落后，但它的发展空间、发展潜力都很大。
记者：最初的华安是怎样一个状态，您能为我们描述一下吗？
杨智：十年前的华安，按照当时国家政策的要求，股东都是清一色的国有企业，虽然在股份上有大有小，但按照那时的要求：单一股东股份不能超过10%，相对而言股权比较分散，投资华安的这些企业在此前也没有投资保险企业的经验。
当时必须是纯国有企业才能投资保险业，其他的诸如合资企业、上市公司、民营企业都被排除在外，即使有实力或者有想法也不行，在这种情况下，要拿出三个亿的注册资金，不是件容易的事，所以投资华安的这些企业也都是具备相当实力的。但这些企业在投资保险上又都没有经验，当时的保险行业也仍处在发展初期，所以华安的最初发展只局限在华南地区。
记者：通过旧照片，我们可以看见公司1996年12月8日开业当日的盛况，而作为亲历者，您对当天有没有特别深刻的印象？
杨智：当时为了准备开业典礼，还专门成立了一个开业筹备小组，我也是这个小组的负责人之一。开业庆典这天的规模等各方面还是挺大的，主要在两个地点，一是公司的经营场地——深圳金丰城，二是新闻发布会和宴会，在火车站边上的富临大酒店，一家深圳比较早的五星级酒店。那时还没有成立保监会，作为保险的国家最高主管部门：中国人民银行保险司，当时的保险司副司长崔利贞，以及深圳人民银行保险处的领导都亲自到会参加华安的开业庆典，所有的股东单位领导也都参加了庆典，还有参与华安筹备的主要干部、新闻媒体等。印象比较深的一点是，因为我们花费了很长时间来完成华安的筹备，所以对这天的开业庆典盼望已久，参与筹备和庆典的华安人都十分尽心尽力，活动计划十分周详，也举办得十分成功，由于是在两个地点举行庆典，涉及到参会领导和嘉宾的交通问题，当时还挺紧张的，在金丰城开业剪彩，再到富临酒店举行发布会和酒会，不同的时间和地点，对庆典筹备的要求很高，怎样疏通人员，怎样确保路上不塞车……大家动了许多脑筋。
记者：十年中您在华安经历了较多的岗位变更，并都在各岗位上取得了多方面成绩，可否在此做简单回顾，并和大家分享您在不同时期不同岗位上的感受、经验？
杨智：在公司筹备初期，我并没有什么职务，只是一名普通的筹备人员。公司在当时也只有两个筹备的业务部门：营业一部、二部。我最初在一部，主要工作就是了解市场，拜访股东单位。要开业，首先就要做业务上的积累，最早的业务来源就是这些有实力的股东。股东的资产状况、风险状况、可保利益以及每年的保险支出，到底还有哪些资源可以继续深挖……我当时主要就是和股东单位事先做好工作，一旦华安开业，这些保险就都转到华安上来。
公司在10月18日拿到营业执照后，我大约在11月去了营业二部，做二部的经理。公司当时只有两个业务部门，二部也就是十几号人，而原营业二部现在还留在公司的老员工也只有三、四人了。
1997年5月，营业部开始按照深圳市的行政区域成立罗湖、福田、宝安、南山、龙岗支公司，我被派到宝安支公司任总经理。我在宝安支公司呆的时间比较长，从1997年直到2000年。
不管是营业二部，还是宝安支公司，都是公司最初的业务部门，那时的工作非常艰苦，而这种艰苦还不只是办公场地、办公条件的艰苦，最主要的还是作为一家新保险公司进入新市场的艰难。当时的保险主体只有老三家——人保、太保、平安，这时候突然出现一家新公司，大家对它都抱着许多怀疑和疑问，在那个时代，人们都感觉新增加一家保险公司是一件挺不可思议的事，一时间还不能接受。在这种情况下开拓业务，是一个十分困难的过程，在客户对华安不认识、不认可的前提下，我们要一个个去做说服工作。我们最初把主要精力投注在股东单位，通过股东单位的业务，进而拓展市场。股东单位的业务做下来了，再给其他客户看。让客户认识华安、了解华安然后选择华安，这个过程十分艰难，既是创业又是在创华安品牌，让社会逐步了解华安。
2000年，公司的机构发展已经走出深圳，成立了广州分公司，华安的管理模式也形成了“总、分、支”的管理模式，我也到了市场部做负责人。此前的华安总公司只管深圳的几个业务部门，支公司和总公司部门平级，没有分公司层面。成立了分公司后，公司需要专门的部门负责对机构进行管理，这些责任就落在了总公司市场部。当时没什么借鉴经验，部门里也只有三四人，所有事都是从无到有，各种管理模式、管理要求都是一边摸索，一边制定，一边和其他机构、部门交流。
2002年10月，新股东进来之后，我从市场部调到办公室，在办公室只呆了半年。当时办公室的定位是行政后勤部门，我认为并不准确。行政后勤只是为其他部门做一些服务性的工作，我到办公室后做的第一件事就是调整办公室的定位：办公室不是简单的服务部门，而应该是一个管理部门，其管理职能应体现在整个公司政令的上传下达以及过程中的效率及执行状况。我在机构时就已经感觉到，机构的很多要求到了总公司后运转效率极低，公司的OA系统刚刚上线，很多人不习惯，处理时间极慢，办公室作为中枢就必须对此进行监督。对此我们也提出了很多标准，同时还对公司各部门的工作状态进行管理，我当时把办公室称作“总公司的宪兵队”，要起到协调作用，达到政令畅通。华安在此前很少进行对外宣传，由于新股东进入华安后，外界对华安有各种各样的猜测，媒体上出现了一些不负责任的报道。对此，我们加强了对对外宣传工作的把握，明确了办公室对外宣传的职能，也明确了主动和媒体沟通，主动对公司进行正面宣传的宣传方向。
后来我到广西分公司，则可以说是临危受命。当时的广西分公司成立时间很短，2002年8月成立，但到了10月就换了一个老总，到了03年1月，分公司内部的矛盾激化，业务进展十分缓慢，员工的告状信不断涌向总公司。公司领导对此十分担忧，下决心对广西分公司进行大调整。因为我在业务、管理、行政各方面都有经验，又作为工作组组长去过广西，所以临危受命，到了广西。
从03年3月底到05年4月初，我在广西呆了整整两年，随后又调到了上海，上海当时的业务管理状况也很不理想，李光荣董事长在当时对我说过的一句话让我记忆深刻，他说：“虽然上海分公司成立的时间不长，但是上海的战略地位非常重要，一个金融机构如果在上海站不住脚，整个公司的形象就不会好”。
农墨/本刊记者