数智驱动，众志成城，奋进华安客服新征程 ——对话客户服务部副总经理贺常红
编者按：
2019年6月，华安保险客户服务部发文成立。对于一家有着23年发展历程，且已实现全国网点布局的专业财产保险企业而言，在今天才成立客户服务部门，似乎有些难以理解。但熟悉企业发展的“老华安们”则用“分分合合”来形容客户服务部和产品部门的“关系”。是的，随着业务规模的发展、险种结构的变化，为适应企业发展进程，更好服务华安客户，客户服务部以崭新面貌再次走进我们的视野，分散于产品管理条线的华安客服力量，再次集结。
记者：新组建的客户服务部肩负着什么使命？
贺常红：今天的中国保险市场，竞争已从“价格、费用”的战场，逐步转移进入到“客户竞争期”。客户在
进行保险消费选择时，已经不只唯价格论，开始更多考虑理赔质量、服务体验等等因素。从行业监管趋势看，监管部门也正在不断加大在“消费者权益保护、提升保险服务”方面的监管力度，通过投诉考核、服务评价评级、定期通报服务考评结果、约谈、停业整顿服务考评较差或不合格主体等一系列措施，引导保险主体持续提升服务能力，转变经营发展和竞争方式。所以，新的客户服务部肩负着顺应行业、监管形势，提升公司服务形象，创建服务品牌，护航公司可持续健康发展的重要使命。
从另一方面看，“提供保障，服务社会”是保险企业的基本属性；履行社会责任是华安责任文化的核心内涵；“服务至上”是公司核心经营方针之一。专门设立客户服务部也是为了更好践行我们的社会责任、核心文化以及经营方针。
随着业务规模的不断发展，客户服务的统筹管理、理赔资源配置的合理配置，对业务快速发展的推动作用愈加重要。与此同时，理赔风控对保险公司经营结果的保障作用也在凸显，在理赔环节的减损防漏，不仅在社会上起到正本清源、防范道德风险的作用，对保险公司而言也是在守住经营生命线。因此，新的客户服务部同时也承担着推动客服理念、模式的转型升级，推动理赔、服务工作精细化、专业化，提升成本管控能力，助力业务发展的重要使命。
记者：新的部门定位是什么，具体有那些职能？
贺常红：客户服务部的定位是公司客户服务管理及理赔风控中心，负责统筹公司的客户服务和车险理赔的统筹管理。现阶段具体包括：根据公司战略发展规划，规划、建立公司客户服务和理赔风控体系，制定公司车险理赔的制度和标准化的操作规范与流程，落实车险全流程理赔作业工作，统筹管理公司服务评价、投诉、消费者权益保护等客户服务工作，分公司客户服务部同时也承担着非车险部分的理赔前端作业、续保、增值服务等工作。
记者：目前我司的客服理赔现状是怎样？有哪些优势和不足？
贺常红：经过多年的沉淀和发展，我们的基础服务和风控管理体系、机制已经相对健全，新技术的应用在近几年得到了大力加强，系统化管控效果得到提升，且正逐步向精细化转变，希望能够通过适时的转型突破，找到我们在客服领域快速提升、追赶行业领先的机会。
不足当然也存在，我认为目前主要是以下几方面：我们的创新服务内容还需要持续向行业先进看齐；客服运营还处于由传统模式逐步向系统管控的过渡期，标准化、规范化程度需要继续提升；在科技手段的运用上仍需进一步加强。
记者：现阶段，客户服务部的主要工作思路是什么？
贺常红：在当前阶段，为切实落实公司客户服务战略发展要求，客服工作要以践行“比出险客户的亲人早到三分钟”服务理念为中心，牢守公司经营生命线，通过强化队伍建设和新技术应用，围绕“服务提升、理赔品控、未决管理”三大核心工作来打造具有华安保险特色的客户服务，并在过程中持续强化理赔风控管理。
第一，要积极转变服务理念
在“以客户为中心”服务链条的落地过程中，我们要跳出之前“理赔部门”、“理赔岗位”的制约，时刻避免“先产品后客户”、“先理赔后服务”思维，打破传统理念束缚，加强信息收集、多做用户调研，真正做到从市场、从客户出发，挖掘客户切身需求，找到与保险服务的融合点，推出契合客户所想所需的服务举措及项目。这也是独立客户服务部的重要目的。
第二，推进理赔管理模式的调整和优化
通过建立独立作业中心，在未来将理赔管理与作业分离，以突出作业的独立性及管理的专业性，推动风险管控效能和人力效能的最大化，有效解决理赔标准化、规范化、数据真实性等问题。
在具体规划上，我们计划通过片区集中的方式，尝试建设一个集中审核中心，将核价、车物核损、医疗核损、核赔等审核工作集中管理，统一作业标准及审核标准。在条件允许的情况下，试点建设一个“视频查定”片区集中作业中心，以推动查勘新技术的应用，提升理赔服务的科技感和客户体验感。后期待条件成熟，推动全国后援中心的建立，进一步巩固集中化、规范化成果，降低运营成本。
第三，向“数据驱动”型决策模式转变
在服务及风控工作方向的决策以及工作方案、举措的制定，实际工作的跟踪推动上，要最大程度做到以数据为依据，通过对大数据的深挖和分析，具体问题具体分析，聚焦真正的客户需求、管理弱点、问题根源，再采取有针对性的改善提升举措后，以数据校验效果，循环推进，做到“心中有数、过程有数、结果有数”，真正做到“用数据说话”。
第四，项目工作实现精细化管理
针对客户服务工作中的痛点、难点项目，我们将持续强化运营，提质增效。例如近期对视频查定技术的推广，对大货车理赔服务能力的提升等多个重点项目性工作，我们都以项目责任制的方式去提升项目管理的精细化程度。
在具体项目推进过程中，不限岗位抽调专人予以跟踪推动，在达到工作目标或项目落地后抽离，确保重要项目有跟踪、有反馈、有落地。针对重点项目在分公司层面的推动，我们也逐一设定项目管控目标，通过进行目标分解，定期跟进，落实奖惩，确保项目实施有成效。
上述这四个方面，就是现阶段客户服务工作的开展思路。我们将秉承“求新求变”的态度，积极参照行业先进，立足自身优劣客观评估，通过适时的变化与革新，打造具有华安特色的服务和理赔模式。
记者：客服体系今年的重点工作举措有哪些，目前的实施情况怎样？
贺常红：正如前述所言，客户服务系列现阶段的重点工作，主要围绕“两条主线、三项核心举措”展开——
第一条主线是队伍建设
结合本次组织架构调整，重点从“严格选拔队伍、深化垂直管理”着手，我们采取了一系列严格举措：例如对8家分公司新晋客户服务部班子逐一进行面试测评；驳回部分机构客户服务部负责人任职方案；实施了多家分公司客户服务部的班子异地轮岗。通过建立定期客服工作运营分析会议机制，组织反欺诈、人伤、新任客户服务部班子等核心岗位培训，开展职业道德教育，定期通报重点工作推动情况，实施重点项目竞赛激励等方式，持续强化客服队伍的“两力三性”。
此外，我们还以“队伍建设从总部做起，打造学习型团队”为目标，建立起客户服务人员定期交流学习机制，定期组织全员交流学习会，组织开展了重点项目推动研讨、借调人员座谈交流、互联网项目管理、先进险企客服运营经验交流等多项活动，并与兄弟部门、外部同业公司组团开展了多次专题调研交流，学习氛围日渐浓厚，并逐步向分公司客服条线传导。
另一条主线是新技术应用
近年来，公司持续加大科技投入，陆续上线智能定损、视频查定、线上交单无忧理赔、自动理算、小额案件撤案等一系列服务、风控的新技术、新系统、新功能，推动我司理赔服务技术水平有了明显提升。后续我们也会持续在自动化、智能化、便捷化方面重点加强，在已实现自动支付、自动理算的基础上，逐步推动自动核赔、自动核损、自动调度等关键功能的上线，并在持续跟进行业先进技术同时，着重解决新技术落地后的有效推广，确保推动到位、效能实现。
以今年上线的视频查定系统为例，我们在注重风控同时，也加大了推广力度，截至目前，视频查勘的处理成功率达到35%，总体案件占比已超过18%，视频查勘案件的平均结案周期缩短至2.33天，较常规方式处理的案件时效优化近80%，客户调研满意度非常高。
“三个核心”举措之一，是实现服务提升
现阶段，我们以“优流程、提时效、降投诉”为提升重心，重点强化和提升基础服务能力，力争在目前的业务结构下，快速提升服务质量，全力提升客户满意度。
我们启动了全系统服务提升专题竞赛活动，调研客户服务需求，设置服务提升目标，推动分组竞赛；并建立了客户诉求预警总部督办及服务指标波动的高频监控排查机制，以此提升对服务过程的监控、检查强度。措施运行两个月以来，服务时效优化了15%，投诉升级案件减少了46%，效果初显。
在提升基础服务同时，我们也立足公司客观实际，结合新技术应用，启动了视频查勘“极速赔”活动，“科技理赔、快捷理赔”，迈开了打造华安服务特色的第一步。
后续，我们还将进一步拓宽思路，按照公司发展要求，以创新思维创新服务模式，协同各条线，逐步搭建起涵盖“理赔服务管理、非理赔服务管理、消费者权益保护、服务评价考核监控”的全方位、全流程、全覆盖的综合服务管理体系。
“三个核心”举措之二：加强理赔案件品控
对于保险企业而言，理赔案件的品质管控，直接关系经营结果，是客户服务理赔工作的重要管理环节。在现阶段，客户服务系列在抓队伍、建机制、技术升级的基础上，将工作的核心聚焦于“降赔、减损、增效”，全力推动“反欺诈、防渗漏、增效益”相关重点项目的效能提升，助力公司经营目标达成。
在反欺诈方面，我们已建立并逐步完善“内部减损预防为主，外部合作打击为辅”的反欺诈工作体系，上线并行两套行业先进的理赔反欺诈预警系统，实现高风险赔案的系统预警。近三年，公司的车险理赔减损效果以年均30%以上的幅度提升，2018年度车险反欺诈减损首次超亿元，截至2019年8月，反欺诈减损金额已超过去年全年。同时，我们也大力推动机构与司法机关建立反欺诈合作关系，2018年，全系统移交公安机关立案的涉欺案件超40笔，较2017年增长近3倍，查办的外部欺诈违法人员近60余人，打击力度和震慑效果明显提升。未来，我们将针对反欺诈调查工作中存在的痛点、难点，启动反欺诈调查规范化建设项目，进一步完善标准化、专业化调查作业规范要求，建立调查案件质检和重点案件督办机制，全面提升管理水平。在分公司层面，我们还将推动各分公司贯彻开展反欺诈“三个一”工程，即年内建立一个公安合作渠道，聘请一名公安反欺诈顾问，引进一家有实力、有口碑的反诈调查公司，以提升打击震慑力。
在防渗漏方面，推动智能定损系统运营效能提升，发挥定损及规则的拦截作用，目前上线的智能定损系统规则拦截已经实现较好效果，阶段性达到预期。未来，还将会对整车残值处理、低碳修复、人伤自主调解等重点项目上，加强运营力度。
在增效益方面，客户服务部也将与兄弟部门通力合作，紧盯理赔追偿和增值税抵扣两个核心项目，责任到各级单位、责任到具体岗位，并牵头引入第三方，通过“内外合力”推动追偿效果的实质性突破。
第三个“核心”措施，即强化未决管理
受公司业务结构及其他客观因素影响，目前我司的未决工作面临着人伤案件高发、异地案件较多、未决金额居高等现实困难。我们将重点通过“流程管控、时效管控、数据管控、未决清理”四大方面，借助系统管控功能升级、清理机制优化等手段，推动常态化的未决跟踪清理，确保未决总量有序控制，未决充足性稳步提升，未决时效持续优化。
对于未来的客服工作，您有怎样的期待与华安同仁分享？
贺常红：“以客户为中心”是企业经营活动永葆活力的必然方向。21世纪的保险业发展，新时代保险客户的更高要求，决定了我们必须建立起“基础扎实、体系完善、管控精细、科技赋能、高效便捷”的华安服务管理体系。
保险的客服工作链条长、跨度广，且不仅要做好保险各环节的客户服务，还肩负理赔风险管控的重任。诚如张学清常务副总裁的寄语，我们要用新技术提升服务效率、服务品牌建设推动业务发展、队伍技能提升服务质量。目标既定，但要实现蓝图，就需要华安全体客服人员全心投入、高效执行，更需要公司各条线、各层级员工的共同参与、大力支持，在探索过程中集思广益、携手共进。我们坚信，在公司领导的正确指导下，在各兄弟部门和各分公司的支持协助下，在客服全体同仁的共同努力下，我们定能不辱使命，助力华安新发展。