中小保险公司如何抓住“新国十条”政策红利
童进/贵州分公司总经理 袁玉坤/贵州分公司
中小保险公司在发展过程中天然形成“亮点群”和“短板群”两个方面力量，共同影响公司未来。对于中小保险公司来说，如何在“新国十条”政策红利背景下发现和扩大亮点，以及如何界定短板、取长补短，及时把握亮点与短板的转变，便显得至关重要。
纵观国内保险市场，中小保险公司在经过多年的发展后，虽取得不小进步，但也常常陷入后续增长乏力的种种困扰。2014年，保险业“新国十条”的出台无疑为行业未来长远发展规划出了大片“蓝海”，新政不仅从国家层面为保险业注入新一轮发展动力，同时也是中国保险业提高社会地位、重塑行业形象的一次难得历史机遇。然而新政红利要发挥出真正效用，不但会受到时滞效应、经济规律的影响，更会受到当前中小保险公司自身问题的束缚。要贯彻和执行好“新国十条”，就不能脱离中小保险公司的发展现状。
在行业共识中寻找中小险企成长路线图
通过探源中小保险公司改革开放后的发展轨迹，特别是近十年的蓬勃发展，我们不难发现：在以人保、太保、平安这“老三家”为代表的几大“板块”挤压下，中小保险公司群成员不断增多，虽历尽艰辛，却能迎难而上，对保障和助推社会经济发展发挥了重要作用。经过多年的实践操作和理论探讨，对于各中小保险公司在发展过程中遇到的问题和解决策略，行业内已基本形成共识，这些结论性的“共识”主要包括：
● 中小保险公司存在的宏观问题大同小异
中小保险公司资本金少、偿付能力和抗风险能力较低。尤其是在外部投资环境恶化、发生巨额业务风险时，发展便难以为继。
中小保险公司在人才储备方面严重不足。一方面，险企对优秀人才需求较大，而另一方面整体员工队伍的忠诚度不高，从业人员综合素质偏低，特别是已有的核心管理人才、专业技术人才和销售人才队伍不稳定。在各中小保险公司尚未形成成熟的人力资源培养、储备和使用机制的背景下，频繁的人员流动对公司正常发展带来较大负面影响。
此外，大公司的各项市场优势对中小保险公司形成强大的竞争挤压。在客户资源、规模优势、专业及核心技术等方面，中小公司都难以和根深叶茂的大企业匹敌，同质化市场竞争环境下，中小保险公司承受着巨大压力。受非理性产品和同质化服务竞争的诱导，价格战、过度竞争导致的高额营销成本使中小保险公司生存境况堪忧。
中小保险公司基础管理相对滞后，内控机制薄弱，执行力不强，普遍存在用业务管理代替基础管理、内控制度不严的现象。由于进入行业市场时间短、机构网点少、服务体系不完善，服务质量和效率难以保证。加上多年来车险理赔难和寿险销售误导问题始终存在，社会对保险行业和保险人整体形象的评价一度出现较广泛的负面口碑，这也使得中小保险公司品牌建设难度进一步加大。
另一方面，中小保险公司有很大一部分业务来自于保险中介公司，由于与中介公司的合作层次浅、合作程度低，在监管日益规范的背景下，保险中介市场存在的各种不规范行为给中小保险公司业务发展带来较大的潜在风险，使之经营成本大幅增加。
在公司文化建设方面，许多中小保险公司往往流于形式，加上制度本身不系统、不完善，基础管理不到位，随意性较大，重人情轻制度，其结果往往是公司文化理想在走向基层和员工时出现两极分化，并受到怀疑和蔑视，小团体主义和利己主义恶性膨胀，导致对集体利益和集体荣誉的集体麻木，一些员工对公司的各类活动甚至日常工作安排都缺乏足够的热情和必要的主动。同时，并且受“劣币驱逐良币”氛围的影响，优秀人才很难脱颖而出，制度内的公司文化约束力极为脆弱，一些基层员工相互漠视，甚至抱着“大不了辞职不干”的心态，做一天和尚撞一天钟，严重削弱了中小保险公司的活力。
● 前景光明，道路曲折，策略明确
中小保险公司以复制和模仿其他保险公司尤其是大公司的成长模式为发展手段，往往收效甚微。保险市场发展至今，留给中小保险公司的机会和空间越来越少，只有根据行业发展规律，结合自身特点和某些优势，制定科学的发展策略，并根据市场变化不断调整经营方针，才有可能实现中小保险公司在板块挤压下的茁壮成长。在现有条件下,只有通过优秀人才的不断增加、风险管控水平的不断提高、机构的不断扩张，以及专业化、差异化经营，现代化管理方式的成熟运用等手段，才有可能更好地实现有效益的规模发展。
一是人才策略。由优质人才构成的高素质、专业化队伍是一个企业竞争力强弱的根本标志，中小保险公司必须树立强大的现代化人才观念，培育稳定的多层次优质人才。要通过积极引进人才和加强现有人才培养，打造一支有专业水准、有职业形象、能普遍赢得广大客户与社会认可的员工队伍，就要确保在人才战略实施中，拥有良好的人才培养和使用机制。
二是合适的市场发展策略。准确把握不同发展阶段规模和效益的关系，科学合理地追求有效益的规模式发展，不能片面强调效益或一味追求规模。扩张规模必须首先保证承保质量，避免不良风险持续积累。
三是合适的经营管理策略。要向集约化经营和合适的精细化管理要效益。当行业面临生存危机时，中小保险公司从粗放型经营向集约型经营的转变是必然选择。转变的关键是以利润经营为中心取代以保费规模为中心，避免盲目上规模。否则，盲目发展的规模越大，风险就越大。中小保险公司由于自身抗风险能力不强，更应该以效益为核心，实行集约化管理。其重点包括：对机构销售费用集中于财务管理，通过效益关键性指标考核，对机构实施差异化、精细化管理；实行核保核赔集中管理，包括建立两核队伍、建立两核中心信息技术系统支持、制定两核规章制度和业务处理流程；强化业务和财务流程管理，加强风险管控。
四是价值综合竞争策略。企业文化是企业生存发展的内在源泉，某种程度上，文化推动力的作用可以与利益驱动力、科技推动力并驾齐驱。文化推动力就是员工的价值追求，具有强大的导向、整合、凝聚、激励、规范等作用，能够整合利益驱动力、科技推动力，共同推进企业前行。现代市场竞争主要是技术、产品、人才以及文化的综合实力竞争，相比于大型保险公司，中小保险公司其实也可以发挥自身优势，例如形象新、人员新、没有根深蒂固的陈旧理念和历史包袱、容易接受新生事物、便于缔造优秀的企业文化等，以带动绝大多数员工努力工作。
五是市场创新发展策略。中小保险公司应利用自身机制灵活、员工成长性强、工作积极性高、无历史包袱等优势，加强市场调研和创新发展，寻找属于自己的新兴目标市场，实施差异化竞争策略，逐步扩大战果。
六是机构扩张策略。销售网络专业化的科学布局对于扩大企业的核心竞争力具有重要作用。中小企业要重点以具有相对优势的特色服务、特色产品占领目标市场，避免无谓的恶性竞争，以最小成本获取最大利润。
在亮点与短板的PK中用好新政红利
虽然中小保险公司在发展过程中的共同点较多，形成了一系列可供借鉴和指导的理论，但就各家公司的具体成长环境而言，又可谓千差万别，差别包括全局或区域性的外部投资环境、监管环境、人文环境，以及各家公司内部不同环境、风格等方面。各不相同的核心元素，其他公司也难以复制。
在这些复杂因子构成的元素群里，将天然形成公司“亮点群”和“短板群”两个方面的力量，共同影响公司未来。正、负两种能量相互冲抵与PK，将直接或间接影响公司利润与保费经营成果的大小与好坏。因此，对于中小保险公司来说，如何在保险业“新国十条”政策红利背景下发现和扩大亮点，以及如何界定短板、取长补短，及时把握亮点与短板的转变，便显得至关重要。
● 吃透新政，是用好政策红利的前提
保险业的定位问题一直是困扰行业发展的关键问题，“新国十条”从国家层面肯定了保险在整个社会经济发展中的作用，定位了“大保险”的概念，从目标和细节上赋予保险行业前所未有的历史地位。这对解决保险行业其它问题、实现保险业高速高质发展将起到领航作用。
“新国十条”还为各家保险公司拓展了巨大的政策蓝海，提出到2020年基本建成保障全面、功能完善的现代保险服务业，由保险大国向保险强国转变。“新国十条”还明确了两大目标：保险深度（保费收入与GDP的比值）要达到5%，保险密度（保费收入与总人口的比值）达到3500元/人。对此，中国保险业还有相当大的差距和努力空间。
“新国十条”提到多项保险业务的发展，通过10个方面、31项内容阐释了保险行业转型升级的新蓝图，其中包括监管政策和财政税收政策等，内容相当细化，甚至涉及具体险种、具体影响领域，使得条款更易理解，也更具实操性，方便险企依政谋路。
保监会主席项俊波在《保险业的改革与发展》专题报告中指出：为实现中国由保险大国向保险强国跨越、提升保险业文化软实力，全行业要努力培育做大保险、做强保险、做优保险的物质文化，努力培育关注保险、支持保险、运用保险的制度文化，努力培育人人保险、物物保险、事事保险的行为文化，努力培育认可保险、尊重保险、信赖保险的精神文化。由此可见，从监管角度，行业已经迈开了贯彻“新国十条”的步伐。保险业真正高速、高质发展的时期已经来临，中小保险公司应准确把握此次化茧成蝶的历史机遇和挑战。
● 星星之火，可以燎原
各家中小保险公司都有自己的亮点，关键是要能够及时结合“新国十条”的政策背景，发现亮点，让亮点有机集合，形成燎原之势，并迅速发扬光大。这势必会形成一股强大的前进动能，推动中小险企良性运行。
例如，公司拥有一批不错的优质管理人才或潜在优质员工群，在用人机制方面就必须有足够的原则性和灵活性，用人如器，能保障并发掘不同层面的人才资源对公司的各类贡献。再如，各险企总公司自上而下都有一套自己的企业文化价值理念，但关键还在于思考如何将这套理念与“新国十条”对接，由看似简单的形式或口号变为内容丰富的员工行为，融入员工精神，点亮一盏盏心灯，照亮公司前进的道路。
● 为短板排序，一短板一对策
中小保险公司通过近十年的发展，已经形成一个庞大的群体，并且不断有新成员加入。这看似活跃了市场竞争，但原有的保险市场垄断格局并没有被打破，其结果是加剧了各中小保险公司之间的竞争，同时一定程度上削弱了面对大型险企的竞争能力。
为了提高核心竞争力，中小保险公司必须吃透“新国十条”的内容，在自身成长过程中正视现状，找出短板，然后为短板进行排序，重整业务、渠道乃至同业跨业合作发展布局，做到一短板一对策，逐一加以解决。例如，公司拟定或现行的重要政策可能更多的是基于“旧环境”，不能很好地挖掘“新国十条”以及各地新政红利，总、分公司在操作调整中，也可能存在因统抓统管而导致的一刀切、生搬硬套等问题，导致一线运作水土不服。种瓜种豆，必须选对土壤，如果策略制定不当，就可能形成公司效益化发展的掣肘短板，与其他短板一起引发各种问题，导致公司机构业务发展举步维艰，风险倍增。因此，对待各类短板，中小保险公司系统内部应制定并落实好相应的策略。
● 把握亮点与短板的转变
环境的变化，包括政策环境、市场环境、人文环境，都有可能在短时间内让公司原有的亮点瞬间暗淡，甚至转化成公司发展的障碍，这样的商业案例很多。反之，如果我们能够高屋建瓴，不断总结经验，紧紧把握“新国十条”政策导向，及时指导实践，用好、用足、用实、用活保险新政，公司原有的短板就可能变成豁然开朗的新“窗口”。
在无限的商业创造力和强大的市场杠杆面前，“沙漠变绿洲”已不再是人间奇迹。中小保险公司若能抓住“新国十条”赋予的历史机遇，吃透政策红利释放的“正能量”，缩小时滞效应带来的影响，加快重绘蓝图、创新转型，公司由小变大、由弱变强的梦想将不再远，一切事在人为。