第六话： 如何盘活存量机构， 促进公司运营健康发展？
主持人：胡裕春
组 员：李忠恒、邬曼华、张玉华、刘航远、张安驰
胡裕春：大家晚上好，今天与大家研讨的话题是“如何盘活存量机构，促进公司运营健康发展”。选择这个话题的初衷是希望以福建分公司为例，大家共同分析利弊，解决我们经营中碰到的共性困难。
截止2017年10月，福建分公司有2家三级机构未能达到规模建制，按团队化管理；11家四级营销服务部至今未成立业务团队。针对这一现状，我想与大家探讨如何有效改善、突破困局，盘活现阶段存量机构，促进福建分公司运营健康发展，希望能得到各位领导、同学的帮助与指导。
首先，想与大家谈谈盘活现有存量机构，对公司可持续发展有何重要意义？
邬曼华：我想以广东佛山华安为例来进行阐述，首先，盘活机构对公司业务发展有利。在佛山市场，有些客户的观念比较陈旧，认为有网点、有人的门店服务会更好，盘活机构比较容易取得客户的信任和支持；其次，现在佛山华安的网点铺设仍有空白，盘活现有资源，可以填补这些空白，有利于网络布局完善；最后，面对激烈的市场竞争，就如同大浪淘沙，要在竞争中立于不败之地，公司需要一个优秀的营销团队支撑。
刘航远：我们获批一块经营牌照很不容易，存量机构不盘活的话，那么牌照就形同虚设，就是一块低价值、没价值甚至负价值的资产。
李忠恒：分支机构经营结果不仅关系整个公司发展，也与其本身有直接利益关联，例如四级机构达到一定条件，可申请升级为三级机构，这对分支机构的品牌和人员的归属提升都有直接积极的影响。
张安驰：我认为盘活现有存量机构不仅要着眼于车险客户，更要开拓现有资源中的非车险业务，尽量缓解产品结构单一、同质化严重的问题。能够使机构实现承保利润，从单纯的保费考核转变为利润考核，为公司整体的可持续发展源源不断注入新鲜血液。通过现有存量的挖掘使机构能实现利润达标，保费规模增长，实现长期价值最大化。
刘航远：长期处于生死边缘状态的机构，达到总公司标准就会降级，而达到监管部门标准还有撤销风险。降级的机构往往会人心涣散，要救活就更难了。湖南分公司13家三级机构，任意一家机构经营结果的好坏都直接影响着分公司经营的最终结果，湖南盘活存量机构任重道远，今天的这个选题很有挑战性，在这里，我要多向大家学习。
李忠恒：公司管理办法提到了设立分支机构的几点原则：有人员、养得起、有市场、有前景，这几条确实客观而现实。分公司是家长，三四级机构就像是自己的孩子，对于引导孩子成长，家长责任在肩。
胡裕春：总结一下大家的观点，盘活存量机构有以下好处：1、提升公司品牌效应、促进行业地位提高； 2、是保证公司规模增长、实现经济效益的必要方式；3、是有效降低公司运营成本、提升经营效益的必然保证；4、可以“倒逼”公司进行业务创新，不断满足不同层面消费者的需求；5、是公司持续、健康、良性发展、做大做强的有力保证；6、是公司各项政策落实的有效保证。
那么，我们接下来谈谈现阶段机构运营存在的困难与问题有哪些呢？
刘航远：存在着发展的矛盾，也就是难以实现规模与效益的均衡。2017年以来，产险公司连续经历了两次车险费改政策的调整，导致车险保费充足率进一步降低，而市场保单获取成本呈现持续攀高，盈利空间进一步缩水，直接导致规模与效益两者不能兼顾的尴尬困境。
张安驰：我认为，经营能力不乐观的分支机构负责人往往把主要精力集中在了完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设管理等环节存在薄弱，全面协调的可持续发展能力不足；经营方式粗放，规模与结构，质量与效益不协调；险种占比不合理，规范经营意识欠缺，打价格战、高手续费的现象时有发生，没有形成自身差异化的核心竞争力优势，业务发展后劲不足；服务意识、服务质量以及服务能力亟待进一步提升。
邬曼华：我认为在队伍建设、人员引进置换机制及后备干部的培养环节有待进一步提高。我们的获客能力、创新意识也有待提升，我们还没有享受到“互联网+”带来可观的红利。我先来“自曝家丑”了，拿佛山华安来讲，我们刚成立时，对优秀人才的吸引力不足，表现为人员严重异动，新老交接存在断层；现在佛山市场的竞争已经进入白热化，超高的市场费用和我们自身的利润要求产生矛盾；车险市场同质化，难有市场亮点。
张安驰：我们的难点还表现在业务领域没有跟上形势的变化。从产品结构来看，车险等市场接近饱和的传统业务依然是基层机构的主要保费收入来源，没有适应快速变化的市场需求，存在巨大市场潜力的非车险业务并没有得到有效拓展，基层机构对新产品开发推广的积极性不高。
刘航远：落后机构存在的问题往往是全方位的，包括队伍、管理、营销、市场口碑、品牌影响力等等，而最大的困难是如何提升队伍的士气和凝聚力。
邬曼华：我认为还有前线的销售问题，如何有效激活“休眠”的业务员重新“苏醒”，是当前许多机构面临的困惑。同时，也有部分业务员已经形成习惯依赖多年熟悉的环境和流程，固守格局，有些坐享其成、不思进取。后线管理问题表现在信息技术发达的今天，各大公司纷纷利用科技手段提升客户管理系统，那我们如何实现对客户的有效管理？客户资源作为企业的宝贵资产，想要实现有效的管理，我认为应该建立起健全的客户档案，了解客户的兴趣爱好和所属行业等，定期维护和客户实施有效互动，将潜在客户转化为有效客户，这样可以帮助销售人员了解客户的详细信息，从而推出更好的营销策略和计划，提高交易的成功率。客户信息的详细记录还有一个优点，就是客户属于公司所有，即使销售人员离职，也不会因为员工离职而带走客户资源。
李忠恒：对宁波分公司而言，我们属于城市型分公司，三级机构规模过小，抗风险能力相比较弱，受市场同业政策和重案发生的影响，经营波动很大。
胡裕春：就福建分公司而言，近些年，福建分公司保费收入占福建市场的1%左右，排名12名，没有形成规模效应。那么，我觉得可以在品牌影响上发力，促进规模效益的提升，这些年公司致力于品牌文化建设，取了显著成效，但相较于老牌财险公司，我们公司品牌宣传的投入还有很大差距。此外，还有经代渠道开拓亟待加强，尤其优质经代渠道，我们中小保险公司资源有限，介入难度相对较大。
刚刚，我们谈了很多问题，那么该如何有效改善，突破困局，盘活现有存量机构，促进运营健康有序发展？
邬曼华：如何盘活存量机构，剔除外因，我认为要加强队伍建设，人的因素是最重要的，找准人、找对人，特别是找到合适的机构负责人，能起到事半功倍的效果。具体为：引进新鲜血液，冲击旧有人员，增加公司的活力；从内部选拨优秀的人才，盘活门店；将一些不适合经营的自有门店出租出售，再择地盘活牌照，有利于引进优秀团队。
胡裕春：我认为需要完善考核机制，有效的考核机制能够引导存量机构完成任务。福建分公司这些年在销售人员及机构建设上制定了一系列考核管理办法及考核制度，例如有效增员奖惩办法、渠道开拓奖激励办法、团队管理激励考核办法、成立名人堂“俱乐部”等，对促进机构发展起到积极作用。发展的关键还在机构负责人，对不思进取、没有培养潜力的，要坚决撤换。
张安驰：基层领导班子要坚持效益第一，调整业务结构，在发展中积极调整，在调整中持续增长。要强化结构调整的意识，本着对事业和客户负责的精神加快产品创新，加大对新产品的开发和推广力度，加大宣传和投入力度，从现有存量客户中挖掘新的保险需求，争取盘活现有存量。另外，努力开拓新的市场领域，不断形成新的业务增长点，逐渐摆脱业务发展依赖于传统险种的制约，增强发展能力与盈利能力，业务结构的调整是促进公司健康有序、可持续发展的基础。
张玉华：我认为要注重过程跟踪与管理，建立精准帮扶机制。这些年，总、分公司特别重视机构经营过程跟踪与管理，已形成较为完善的帮扶督导机制。个人认为，对机构运营从以下方面着力：1、任务的达成督导、帮扶。2、关键会议的管理。3、活动量的制定与考核。4、人员的优胜劣汰等。5、渠道、大项目协助跟进。结合机构负责人的资源，分公司和支公司给予政策支持也非常有必要。在赢利基础上，费用投入与业务发展相区配，尽管市场有一定透明性，但仍然需要利用市场的不对称性去发展，体现局部优势。
李忠恒：各三级机构的市场经济发展侧重不同，应该鼓励机构发展有区域经济特色的非车险业务，引导和鼓励三级机构加深与现有合作渠道业务合作深度和广度，如车险+非车险，实现渠道客户的综合开拓，提高产能。目前机构直销团队少，公司电商部推出的全民优保项目较传统增员更加方便快捷，是增员增量的好途径，鼓励三级机构大力推广全民优保。
胡裕春：加强培训力度，构建学习型高效团队。可利用总、分公司各层级多样化的培训机制，例如总部的高管培训、销售线空中直播间、金明星培训传承分享等形式，不断提升销售一线的专业技术水平，优化机构运营效率。
对于下阶段针对盘活存量机构，大家有何好的工作思路？欢迎交流。
李忠恒：结合分公司机构运营现状，制定盘活现有存量目标。其一、制定盘活机构计划表；其二、拟定盘活机构时间表；其三、对盘活机构进行筛选，先易后难。
邬曼华：提升组织保障，深化落实“精准帮扶”。组织分公司中层以上干部形成精准帮扶工作组，在总部帮扶体系下，完善、落实分公司层面的帮扶工作，实施“一对一”帮扶体系，促进停滞机构盘活。
张玉华：构建高效团队，强化队伍建设。充分发挥公司对现有人才引进激励机制，加强机构人员的队伍建设，找准人、找对人。对产能持续低迷且盘活期内无明显改善的机构，可从梯队干部、同行业人员或者渠道推荐人员等予以补充或置换，提高团队战斗力。
张安驰：熟悉市场，对症下药。调研、了解市场行情，这个至关重要。对发展滞后的机构可建立调研工作小组，对市场因素如渠道、险种、费用、赔付、同业经营数据等进行调查分析，形成机构盘点的解决方案。
刘航远：差异管理，提升经营效益。对辖区内长期产能低迷，作为有限的机构可因地制宜制定若干差异管理，而不是一刀切。例如湖南，中部是平原或丘陵，周围大部分是山区，地理条件、经济发展程度、市场环境、机构队伍和发展状况差异很大，决定了市场经营方向的侧重点有所不同。因此，建议分别对不同机构实行差异化管理。
胡裕春：完善考核机制。在总、分公司现有的考核机制下，可拟定辖区内机构盘活的激励办法，无论是“一对一”精准帮扶，还是考核的量化指标，拿出一定比例的年度考核权重作为机构盘活考核值，以适度的考核引导机构盘活，促进机构的运营健康发展。