风正劲足，自当扬帆破浪 ——江苏华安努力奏响保险新时代的更强音
近年来，江苏华安始终坚持“利润生存、服务至上、规范经营、创新发展”的经营方针，秉持“责任、专业、奋进”的经营理念和“比出险客户的亲人早到三分钟”的服务理念，逐步形成了分公司“以发展凝聚力量”“以责任带动执行”“以竞争开创未来”的发展理念。
围绕业务抓党建 抓好党建促发展
近年来，江苏分公司党委持续加强党组织建设，结合实际情况，探索适应公司运营和发展党建工作形式和方式，确定了“围绕业务抓党建，抓好党建促发展”的工作思路，切实提高党员干部的党性修养、政治素养和经营能力。
分公司党委积极成立各机构党支部，并确定了“把骨干培养成党员，把党员培养成骨干”的党建工作要求，公司专门设立党员活动室，推进党员学习及会议组织，并切实落实各类线上线下长期学习，党员下载“学习强国”并定期公布学习情况，在学懂弄通上做实功夫；分公司党委组织贯彻落实党史学习教育和习近平新时代中国特色社会主义思想，确保党史学习有效传导、有序推进；通过组织“学习党的二十大精神 筑牢廉洁自律防线”等书记讲党课，带动党员干部在学思践悟中更加意识到自身责任；在“踏红色足迹，感百年党恩”学习教育主题党日中，党员干部通过参观安徽云岭新四军军部旧址，缅怀英雄先烈，学习传承伟大的铁军精神；苏北、苏中党支部组织赴连云港市开山岛红色基地和连云港市革命纪念馆进行红色教育活动，徐州党支部组织参观淮海纪念馆，接受红色文化传承与洗礼。
根植内控合规建设 助力稳健高效经营
近年来，《中央企业合规管理办法》等一系列合规管理规章制度的出台预示着我国的合规管理逐步进入深入发展的新态势。金融机构的合规经营是企业的管理底线，江苏分公司也在合规助力经营的道路上持续发力，持续加强内控管理框架体系建设，推动合规文化渗透进公司经营的各环节流程。
近年来，分公司主动加紧建立健全内控合规管理机制，通过搭建公司内控管理体系，切实落实制度管理体系，并严格落实制度的草拟、审核、检视等全流程管理，定期开展制度梳理，将公司业务流程和关键管理环节统筹于内部控制框架中，筑牢内控制度管理根基。
为持续强化合规风险识别管控，江苏分公司深入稳步推进合规检查。2022年，共开展合规检查20余
次，基本覆盖公司全部条线部门，并重点针对承保、理赔、档案等领域开展深入合规检查，深挖关键环节的管理风险；同时抓好检查后续整改追踪，通过下发通报、落实具体责任人等形式做好风险问题的整改推进效果和时效性跟踪，充分将合规管理工作融入各业务流程；分公司合规管理部门持续加强常态化合规风险提示，聚焦日常管理工作中发现的普遍性、典型性合规风险问题，通过风险提示函、合规建议、签报批文等方式，及时向问题发生部门或机构提出合规意见，及早防范和化解合规风险隐患，牢牢守住合规底线。
选育并举管用结合 促进人才结构优化
后备人才是公司的重要战略资源之一。江苏华安也一直高度重视后备人才选拔培养，将后备人才梯队建设上升至战略层面去践行，从上至下全员参与，通过选育并举、管用结合，打造高素质、高绩效后备人才队伍，为公司发展提供更坚实的人才支撑。
分公司连续三年组织后备人才集中选拔，在存量队伍中根据学历、年龄、工作经历、考核结果等条件
开展筛选推荐，通过评估、评价、笔试、测评等一系列流程严格选拔。同时，分公司也加大了对外部优秀人才的引进力度，强化招聘管控，提升引进标准，原则上新进人员须为统招全日制本科及以上学历，通过高素质人才的引入，充实公司人才蓄水池。
对后备人才进行专项培养也是江苏分公司的重点人才培养项目。分公司为每一位三星、四星级后备人才都配置了指导人，制定个性化培养计划，围绕“知识、能力、经历”三个主要方面分阶段实施培养。
分公司的用人导向是后备人才正式提拔使用前必须经历完整的挂职锻炼、轮岗交流培养阶段，所以，在后备人才的能力培养阶段，通过实战历练、轮岗工作、挂职锻炼等方式也帮助公司后备人才快速提升自身综合能力，完善工作经历。
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分公司班子还将四星后备视同“虚拟班子”开展“参政议政”，要求他们参加公司行政办公例会、经营分析会等重要会议，交流意见，参与重大决策；要求指定分管工作内容或分管片区，并对分管工作相关指标考核结果负责；四星后备还要对本条线工作流程或机构业务流程进行梳理，主动发现问题并提出可行性改进方案，提升管理效能。
为更好开展人才培养，分公司还深入开展包括部门内的轮岗学习、部门与部门间的轮岗交流、分公司与三级机构之间的轮岗工作、短期跟岗培训等，鼓励分公司业务、渠道部门后备人才到三级机构轮岗交流，支持业务一线，助力业务流程优化，鼓励分公司客服部门后备人才到三级机构进行督导、帮扶，提升机构客服效能指标。
对于培养期内表现优秀的后备人才，公司安排其担任培养单位相应职务进行工作历练，并严格进行过程管理，挂职前量身订制挂职锻炼计划表，挂职期间要求每月提交月度小结，挂职结束后通过考评表、现场述职等方式进行全面评估。近三年来，已有32名后备人才在部门、机构完成挂职锻炼，有7人正在进行挂职锻炼培养。
目前，分公司储备有三星、四星后备人才57人，各职能部门、机构后备人才储备良好。通过内部培养孵化，先后在其中晋升了7名中级干部、16名初级干部。分公司干部队伍编制基本完整，队伍相对健全，各层级干部的执行力进一步提高，有效推动了各项重点工作的高质达成。
专注优质板块业务 规模效益同步发展
车险是江苏华安稳健经营的重要支柱。坚持精细化管理方向，江苏分公司持续夯实车险业务基础，结合车险综改、经济形势、疫情影响等因素，以风险管控为前提、以边际贡献为标尺，坚持目标业务导向，精细化开展“优质板块业务”，助力车险业务有效益地快速发展。2022年，分公司制定了承保客服联动交流机制，关注机构层面承保客服日常工作交流机制建立，通过组织交流群，定期召开承保客服月度沟通会形式，及时发现承保管控盲点，堵塞承保漏洞，降低理赔风险。2020至2022年，江苏华安的车险保费收入由5.7亿元提升至7.06亿元，截至2023年4月底，三年保单车险业务边际贡献率分别为4.49%、17.06%、22.26%，实现了规模和效益的快速提升。
为兼顾规模、效益的齐头并进，分公司的车险经营主要围绕增加目标板块项目，提升优质板块规模，加大劣质业务管理，剔除严重亏损业务，加强科技赋能，加大科技评分工具运用等方式去助力科学开
展业务探索。江苏分公司的板块业务发展策略于2019年下半年启动，2020年正式实施，自实施以来取得了良好成效，优质业务占比显著提升，分公司2022年保单2-10吨营业货车保费高速增长，占比提升了8.5%，满期赔付率48.07%，较上年保单下降3.8%，边际贡献率26.58%，在提高业务规模、提升盈利能力中发挥了重要作用。
同时，江苏分公司积极探索和发展人身险业务。2023年伊始，分公司结合江苏市场人身险业务的发展方向和分公司现状，制定了人身险发展三年计划。明确第一年稳定交叉销售的高平台增长，建立以建功团意险为业务核心，团体意外险为辅助储备的经营思路，为人身险健康可持续发展打下基础；第二年在整体平台与交叉销售正增长的前提下，全力拓展团体类业务，将团体类业务占比提升至50%以上，同时大力发展外部渠道建设，推进个人类业务渠道化发展的经营思路，成为利润贡献的主力；第三年在保持个、团类业务均衡发展的同时，积极参与政策性健康险业务，扩大公司影响，争取市场份额，最终形成以“交叉销售为平台基础、团体客户为核心推动、渠道建设为利润来源、政策性健康险树立品牌”的三年经营思路，为人身险保费收入与效益贡献双达成打下基础。
在人身险、财产险业务的发展上，江苏分公司还实行了产品经理制、责任制双轨责任模式，每一名核保人对应不同的险种，以不断精进的业务能力服务于机构，同时，将核保人分配对应的业务机构，指导、督促、扶持机构的非车险业务发展，解决业务机构的实际困难。
推动效益效率并行 促进团队协同发力
为更好加强日常管理，江苏分公司还在不放松效益类指标的基础上致力加强重点管理环节效率提升。在分公司本部，我们主抓效益类工作，如重案跟踪、降责减损、人伤调解、专票抵扣、合作修理厂建设等，而机构则主抓第一现场查勘、5000元以下6日达成率等，力争在人伤、大案管理等老大难问题上有所突破。
明确的工作方向和目标是发展必不可少的组成部分，它能够更好地发挥团队协同作用，做到人尽其能。江苏分公司也一直贯彻“强本部，优机构”理念，针对分公司本部，加快、加紧关键岗位人员配置，建设架构完整、科室分工明确、协同有力、执行高效的指挥部；对于机构，狠抓日常，促进基础管理水平的提升，致力打造一支思想统一、技能过硬、执行力强的理赔队伍。加大对机构客服负责人观念、作风、方法转变的工作力度，建设好理赔骨干平台，依靠骨干力量建立职能明确、有效管理的团队。
为实现持续、稳定、健康的发展，江苏分公司利用现有指标数据，制定内部标准化质量考评并落实奖惩，加强重点机构和人员管理，对严重问题及持续无有效改善的进行及时追责处理；将效率类考核指标下沉至机构客服条线，将效益类考核指标分解至江苏分公司各科室，效益与效率相结合，共同促进考核指标完成；同时为解决查勘员激励难以落实，干与不干、干好干坏区别不大，主观能动性不高的问题，分公司也在逐步推行自有查勘员转挂编模式，使绩效与查勘员工作量、工作效率挂钩。
江苏分公司银保业务部——
建设高效队伍 夯实客户基础
江苏华安银保业务部自2019年成立以来，在总分公司的领导和工行江苏分行的鼎力相助下，连续四年业务成绩在系统内名列前茅，其中工行“智行天下”车险保费规模连续四年保持全系统第一，连续三年获得工行江苏分行颁发的“优秀渠道突出贡献奖”。
工行“智行天下”是江苏华安银保部和工行江苏分行的重要合作项目，为做好业务推进，加强客户黏度，提升有效活动量，分公司坚持持续建设强有力的销售队伍，推进标准化工作流程：一是选对人，为打造充满凝聚力、战斗力的销售队伍，分公司对13家机构近300人的销售队伍中进行筛选，首期深入培训了26名销售人员，首期人员在项目推动中起到了十分积极的示范作用，促使江苏分公司银保条线涌现出了不少优秀人员。二是严格工作标准，分公司银保部在成立不久就制定了《江苏分公司银保手册》，规范了银保工作的工作标准，有效减少管理风险。同时围绕“四个一”工程开展工作，即每周最少拜访一次、建群一次、培训一次、开单一次，有力提升了银保合作效率。三是建立网点分类制，分公司就江苏省的1085个有效银行网点进行详细筛选，分为四类网点（高产网点、重点网点、低产网点、零产网点），对不同分类网点进行差异化、针对性作业，对高产网点要求机构总经理室要一月一访，对重点网点渠道经理保持一周一访，对低产网点要摸清信息资源共享，对零产网点做好工行员工信息排查，执行“一点是一点”的策略以此持续加强基础活动量，也能更好了解客户需求，增强客户黏性。
苏州中心支公司——
精耕细作扩规模 履责减损促效益
在总、分公司的支持下，2019年，苏州中心支公司对经营班子进行了重组，引进组建高质量业务团队，近年来，坚持“规模是基础，效益是根本”的理念，苏州华安制定了三年发展规划，抓住时机细分市场，保费收入从2019年末3568万元到2022年度实现15427万元，复合增长率110.79%。2020-2022年，三年累计实现承保利润1344万元。
结合当地市场规模大、出险频度高等特点，苏州中心支公司确定了车险“直销团队为主，渠道为辅”的发展策略，重点发展2-10吨货车、两客一危板块业务、银邮渠道业务，区分1吨以下、2-9吨、9-10吨、10吨以上等板块业务，实施差异化的市场政策。在坚持扩大规模的同时，苏州华安也在持续注重前期业务来源的选择和品质把控，对优质业务加大投入成本，对边际贡献较低的业务减少投入成本，对零边际贡献或负边际贡献业务坚决剔除，其中“两客一危”优质板块业务，在2021年保费达到506.53万元，再保后承保年度制赔付率为46.9%；2022年车险保费达456万元，非车险保费达105.96万元，再保后承保年度制赔付率为21.72%，逐步改善了险种结构；非车险业务领域，苏州华安以渠道为主，直销为辅，重点发展电子行业人力资源雇主责任险业务、安全生产责任险业务、建工类业务、交叉销售业务，2020年成功中标苏州市危险化学品行业安全生产责任险招标项目，成为十三家供应商之一。
未来，苏州中支将继续秉承“业务前端把控品质，理赔后端降责减损”，根据总、分公司工作要求，建立重点案件处理制度，结合内外资源做好案件调查和事故降责工作。同时用好公司科技赋能，积极落实中保防渗漏系统和反欺诈无间盾系统触发案件排查，进行合理分析，积极对虚假案件、虚增配件案件进行赔款追回。
在盱眙营销服务部的一则工作小记
张筱绘/淮安中心支公司盱眙营销服务部
在一次业务拓展中，我结识了一家物流公司的负责人，该公司主要从事江浙沪地区的一般货物运输，
有十五辆运输车，业务规模中等，且业务发展稳定。聊天中我了解到，客户公司的车辆此前一直在其他公司购买交强险和商业险，也购买过货运险业务，虽然目前没有购买其他车辆保险的需求，但后期可以考虑在我司续保。基于我这么多年做业务的敏锐嗅觉，我随即询问了客户公司人员的雇佣情况，了解到除了内勤3人，客户还雇佣了9名大车司机，于是便向客户询问雇主责任险的购买情况，在得知客户暂未购买的信息后，我便向客户详细介绍了这一险种，并对我司目前雇主责任险产品的承保政策进行介绍，为客户制定了一套雇主责任险承保方案。客户在询价后表示需要考虑并再了解一下，在接下来的一周里，我对客户进行了耐心的回访和跟进，最终客户在我司购买了雇主责任险。
事后我自己复盘总结，认为能做成这单业务的关键点在于三点：一是多聊多问，化被动为主动，充分挖掘客户需求；二是信息不对称的场景永远存在，除了方案、报价、条款解释外，我们也要换位思考，发挥想象，提升客户的信任度；三是和客户保持联络热度，解决客户的疑点、难点，及时满足客户需求。
在华安保险工作已经五年，我从客户经理到现在四级机构负责人，复盘反思已经成为我的习惯。其实不论工作也好，生活也罢，复盘反思可以让我们更好地发现问题，汲取经验教训，是我们个人成长的最佳方式。