“台州模式”：突破同质化竞争的华安发展之道
李光荣 博士
过去一年，全体华安人夜以继日、殚精竭虑、同舟共济，共同打赢了“扭亏增盈、风险化解”的攻坚战役。作为在金融市场深耕三十余年的从业者，我也从去年开始和各位华安同仁一道，再次投身二次创业。
我们共同推进了许多“难而正确的事”，成功遏制住公司经营下滑趋势，并从2025年开始逐渐向好。然而，作为一家成立近三十年的保险企业，无论是20年前还是今天，公司市场份额始终在1%左右徘徊，未能实现实质性突破。保险是通过大数法则开展风险管理，在市场份额较小的情况下，只要承保、理赔的任何一个环节稍微没能管控住，风险就会爆发。虽然部分分公司已经成立十几年
甚至二十多年了，但是在当地社会经济生态中依然是“有你不多、没你不少”的状态，导致公司品牌无法渗透客户心智，更谈不上为国计民生贡献力量。
公司传统模式已经难以为继，提升市场份额绝不是要大家去重蹈规模导向的覆辙，而是要在能力提升的基础上实现高质量发展，这样提升市场份额就是水到渠成的事。自今年初以来，“台州模式”所代表的生态化转型，有望成为破解当前困境的关键路径！该模式以政企协作、产业深耕、生态共建为核心，通过保险端与资管端深度协同，构建“风险保障+资金运用+价值反哺”的合作闭环，实现从生态维度由上往下的战略突破。我认为，这不仅是中小保险公司突破同质化竞争、实现差异化发展的创新路径，更是华安未来生存与发展的重大战略机遇，需要系统上下坚决执行。
一、“台州模式”是公司在时代变局中的历史性抉择
（一）遵循客观规律，回归金融本源
政治经济学认为价值是凝结在商品和服务中的无差别的人类劳动。对于金融保险企业而言，劳动直接物化
为产品与服务，通过满足客户在风险管理、资产转换等场景中的需求实现价值增值，且高度依赖营销网络（价值桥梁）、产品与服务（价值载体）、客户资源（价值土壤）的同步协同。一家企业只有在“差异化且覆盖广的营销网络”“一批有竞争力的产品与服务”“一批真诚稳定的客户群”的“价值三要素”上同时达标，才具备持续创造价值的能力。“价值三要素”缺一不可，共同驱动产品与服务迭代，最终营造共生共赢的金融生态。
“台州模式”正是对金融企业“价值三要素”的深刻实践与创新升级。该模式立足于“保险+资管”的双轮良性驱动，通过政企协作扩大客户基础，依托产业深耕创新产品和服务，融入当地生态重塑营销网络等，遵循了政治经济学劳动价值论的客观规律。
（二）响应国家政策，增强使命担当
去年以来，中央政治局会议明确提出要防止“内卷式”恶性竞争，依法依规治理企业无序竞争。在党和国家的政策引导下，“反内卷”正成为监管部门引导各行业良性竞争的关键举措。
成熟的金融市场是银、证、保三分天下，保险略强。然而，我国保险业一直深陷底层维度的“内卷式”恶性
竞争，资产规模仅占金融业7%左右，保险密度和深度也远低于欧美发达国家，服务经济社会的能力还不强。
党和国家高度重视保险业发展，要求保险业切实发挥“经济减震器”和“社会稳定器”功能，锚定高质量发展，着力做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章，并着力引导中小金融机构立足当地开展特色化经营。
在党和国家“反内卷”的发展基调、金融业“五篇大文章”的发展方向、中小机构“立足当地开展特色化经营”的发展定位指导下，我们积极探索“台州模式”，深度嵌入地方特色产业链（如台州的民营经济、汽车零部件、医药化工，佛山的制造业，贵州的数据、中药、酒业等），通过定制化的保险方案管理产业风险，以保险资金的耐心资本属性助力产业升级，构建“风险保障托底+长期资本注入”的综合金融服务闭环。这是集“保险保障、资金融通、社会管理”为一体的高维发展模式,能够切实解决中小企业融资难、特色产业升级难、区域经济发展难等核心问题。这既是响应国家政策、增强使命担当的具体行动，又是立足地方、服务地方，以差异化模式实现高质量发展的必然选择。
（三）直面生存现实，突破发展瓶颈
规模能力是金融保险企业最基本、最主要的三个能力之一。不论是保险经营的大数法则、规模经济效应、产业组织理论、价值投资规律还是行业真实案例，亦或是公司自身的发展实践，都深刻表明：达到一定比例的市场份额是一个金融保险企业生存的前提和发展的基础。公司目前只有0.8%的市场份额，虽然死不了，但也活不好。更为确切地说，如果公司市场份额达不到2%，生存就得不到保障，实现高质量发展更无从谈起！
20多年来，“单点销售、零敲碎打”的做法，使公司深陷生态建设严重滞后、客户资源难以沉淀的发展困境，并导致市场份额长期在1%左右徘徊。当前，监管政策导向明确要“扶优限劣”，行业退出机制正日益完善。在逆周期环境下，如果市场份额不能增长到2～5个百分点，华安保险可能面临生存危机！
“台州模式”是我们打破“小、散、弱”宿命的关键。我们必须放弃“无头苍蝇”式的“广撒网”模式，转向聚焦和深耕重点区域、重点领域，深耕地方产业特色，形成“地理护城河”，积累保险服务优势，形成“专业护城河”，培育耐心资本，形成“时间护城河”，从而打造复合竞争壁垒。只有这样，才能逐步沉淀客户资源、提高市场份额，为华安事业注入可持续的生存发展动能。
（四）加大人才培养，厚植发展根基
习近平总书记在党的十九大报告中指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，人才供需面临着严重的结构性错配，一方面企业苦于人才短缺，另一方面大量毕业生就业困难，“稳就业”成为当前宏观调控的头等大事。
我们也深谙“人才是第一资源”的道理，始终坚持以“四个四”理念为核心的责任文化，一贯坚持员工利益高于股东利益的原则，力争为每一名员工提供充分展示自己智慧和才能的舞台，与华安保险共同成长。过去,理财险、连锁门店、铲除车险毒瘤等重大战役，为公司和行业培养出了一大批骨干人才。但是，近年来，由于缺乏历练平台，不少分公司开始“过小日子”，不仅耽误了业务发展，更耽误了年轻人的成长，这是最大的机会成本！
解决大学生就业问题，不仅是政府要着力解决的事，也是华安践行责任文化、实现生存发展的需要。当前，华安要向高质量发展转型，最缺的就是能打仗、打胜仗的年轻干部。我们计划将“台州模式”作为华安新一代人才成长的“练兵场”，每年招募1000名以上大学生，并将他们投入到这场关乎华安未来的战役中去。“事上练、过程悟”，通过参与政企对接、产业研究、产品创新、风险管理、资金协同等核心环节，让他们在实战中淬炼成长，成为认同华安文化、能打硬仗的栋梁之才。这不仅是在为华安培养和积累人才，也是为行业、国家输送金融人才，更是在践行华安的责任文化，履行“稳就业”的社会责任。
（五）夯实生态高地，实现良性发展
我一直在强调经济、规矩、本源、文化、生态的“五个维度”，是检视一个人、一个企业乃至一个经济体的价值标尺，更是方法论。在这五个维度中，生态维度处于最高层次，对其他维度的影响最大，也最难拿高分。
构建健康的内部生态，让员工与华安共成长。去年以来，我们持续保持高压态势，以铁腕手段和零容忍姿态严肃查惩违法违规行为，形成了风清气正的经营氛围。但是，内部健康生态的构建，不仅要关紧侥幸违规的“小门”“歪门”，对违规者一追到底；更要依托“台州模式”打开价值创造的“大门”“正门”，为忠诚干净担当的干部员工开辟舞台，让合规的价值创造者有为有位。
融入地方经济社会生态，让华安实现可持续发展。一个游离于地方经济社会生态之外的保险机构，注定是无源之水、无本之木。我们只有深度融入当地生态，为生态做贡献，生态才会认可我们、反哺我们，赋予我们持续发展的空间和资源。然而，现在的大部分分公司普遍处于“生态薄弱、存在感弱”的状态，难以获取政府支持、产业协同等战略资源，已经沦为地方经济中“有你不多、没你不少”的存在，个别机构甚至成为了当地的发展负担。“台州模式”的本质就是大生态模式，可以从根本上化解分公司“生态不足、存在感弱”的核心痛点。该模式通过集中并发挥公司的资源和优势，自上而下地赋能分公司参与解决当地的经济社会难点、痛点问题，从而深度融入当地生态，在生态共建共享的过程中实现可持续发展。
二、笃信精专是公司“台州模式”的制胜之道
（一）“信”字当头，坚定必胜信心
打赢“台州模式”战役，首在信心。信心源于何处？我认为源于我们对战略方向的笃定：“台州模式”是时代和行业赋予华安的重大战略机遇。它顺应金融规律、契合国家政策、直击华安痛点、发挥自身禀赋（双轮驱动、决策高效），是“难而正确的事”。这场仗，大公司不愿意也不需要打，小公司受限于没有资管牌照且决策层也难以对金融本质形成共同认知。因此，华安是最适合的开拓者。
回顾公司发展历程，从力挽狂澜的理财险突围，到坚守创新的学贷险破局；从壮士断腕铲除车险毒瘤，到开行业先河搭建连锁门店；直至去年惊心动魄的“扭亏增盈、风险化解”攻坚战……一场场硬仗打下来，反复证明我们这支队伍是能打仗、打过仗,也打过胜仗的钢铁之师！我们不仅拥有以责任文化为内核的精英团队、专业精进的经营班子，还有科学的实施方案和日益强大的科技力量保驾护航。前中后台的每一位华安同仁也无不展现出敢于担当、勇于奋进的精神底色。这份融于血脉中的战斗基因，是我们攻坚克难的最强底气。
战略的成功，始于全员的深信不疑、信念坚定。当年推行学贷险时，我曾多次动员，有的分公司犹豫观望、甚至转头淡忘，但选择相信并坚定执行的黑龙江分公司，用亮眼的成绩印证了信念的价值。面对“台州模式”这场关键战役，全体华安人必须统一思想、凝聚共识，将“相信的力量”转化为破局攻坚的行动力，全面聚焦公司战略部署，以必胜决心打赢这场硬仗！
（二）“专”字筑基，实现创新发展
打赢“台州模式”战役，既要有满腔热血，还要有一身本领。如何让地方政府放心地将当地核心特色产业交付我们？答案就在“专业、专注、专情”三个词中。
以“专业”筑护城河，破解同质化困局。“台州模式”绝不是简单的“用投资换保费”，而是构建双轮驱动的闭环：通过险资为产业腾飞“点燃引擎”，又以保险为发展航程“筑牢安全垫”，全面保驾护航。为此，资管端要锻造穿越周期的价值洞察力，将资金精准滴灌产业升级关键环节；保险端要通过定制化产品和服务化解制约产业链运行的核心风险点，让保险产品和服务成为企业风险管理的战略级工具。同时，保险端和资管端还要充分协同，做到“1+1>2”。让保险风控数据实时校准投资策略，资管收益定向反哺保险创新，通过保障托底、资本增值、生态共建，助力特色产业快速、稳健发展。没有这套看家本领，所有的战略都只能是空中楼阁。
以“专注”求重点突破，推动模式持续进化。推进“台州模式”必须恪守“聚焦”原则，要坚持点状突破，拒绝贪大求全。要优先选择产业聚集度高、政策支持度强、生态可塑性好的区域，以及“所在地产业特色”“保险服务优势”“资管投资赛道”三重匹配的领域，集中优势资源打造标杆。同时，还想特别提醒诸位：“台州模式”绝不是局限于台州的模式，它既是一种方法，也是一种理念，其内涵和外延极为丰富，需要我们系统上下，华安保险、华安资产及相关企业，在总结实践经验基础上不断丰富完善。目前，我们已经遴选出9个首批重点区域，接下来，全体华安人务必遵循“一地一策”原则，扎实推动“台州模式”实现突破，取得实效。
以“专情”建彼此信任，锚定价值内核。作为一家追求经济属性、金融属性、社会属性协调统一的保险企业，我们只有时刻把握时代脉搏，把解决大学生就业、助力产业升级、服务区域发展等国家战略和社会课题,内化为自身的使命担当，并且始终用心、用情地去理解客户真实需求、挖掘深层痛点，为合作伙伴想得更多并全身心付出，才能真正赢得客户、政府和社会的信任与肯定，才算真正把握和实现了“台州模式”的价值内核。
创新“小可救人、中可救司、大可救国”。从过去我们在理财险、学贷险、万家连锁等方面的创新探索到如今“台州模式”的全面发力，华安始终在寻找一条有价值、差异化的生存与发展之道。这条路，注定会荆棘丛生、风雨兼程，但也真实承载着这家企业对金融本源的坚守、对国家使命的担当以及对员工成长的承诺。
“台州模式”是一次抱利他之心、行利他之事的果敢实践，也是华安摆脱平庸、实现价值飞跃的宝贵机遇，更是破釜沉舟、背水一战、不留退路、不胜不归的决胜之战！全体华安人须以“信”立基，坚定信念，相信“相信的力量”；以“专”破局，深耕细作，练就过硬本领；以饱满的热情、务实的作风、时不我待的精神，全身心投入到“台州模式”的扎实实践中。请大家选择相信，立即行动！我们一定能将“台州模式”打造成为华安服务社会经济、实现生态突围的强大引擎，开启华安高质量发展的崭新篇章！