以发展凝聚力量 以责任带动执行 以竞争开创未来
文 张学清/常务副总裁兼财务总监
时间在弹指一挥间流逝，转眼半年度已经结束。今年上半年，华安保险虽然取得了部分成绩和改变，但我心中的压力和危机感也越来越重。我不断地在思考和审视，华安保险的竞争力在哪？我们该如何提升？今天，围绕三个“力”——凝聚力、执行力、竞争力，我在《华安保险》平台上与各位同仁一同探讨，如何在公司发展中更好体现这三力的作用，与诸位共勉。
一、凝聚力
凝聚力量，才会获得惊人成就。古往今来无数的英雄将领，无不是因为队伍的团结、人心的凝聚才获得最终胜利。凝聚力作为企业的一种无形力量，有利于员工紧密团结在一起，鼓舞员工士气，协调员工之间的关系，激发员工工作积极性、主动性、创造性。什么是凝聚力？凝聚力如何得来？我认为要有三个条件。
（一）具有一致的奋斗目标。
“做一家受人尊敬的保险企业”是华安保险的发展愿景，在这一愿景的指导下，全体华安人通过二十三年坚持不懈的努力奋斗，取得如今的成绩与市场地位，不仅为国家和社会的稳定发展承担了应有的企业责任，也为一万多名员工和家庭提供了发展平台与待遇回报。
而在当下的挑战中，全体华安人要“不忘初心，方得始终”，因为只要每一名干部员工朝着同一个方向继续努力，每一年确保任务目标达成的“初心”不变，万名华安人组成的这支队伍就会是一支有凝聚力的铁军，战无不胜，所向披靡。
2019年上半年，公司实现保费收入67.13亿元，各方面指标在持续向好，这是公司凝聚力的最好体现。2019年下半年，我们要继续锁定年度任务目标，团结一致，勠力同心，确保全面达成年度任务目标。
1、确保利润目标达成。
盈利是企业的生存之本，无论是对股东投资的回报，还是对公司长远发展的需要，以及对员工工资福利待遇的提升，“利润生存”都是公司十六字经营方针的第一位。
2、车险增速不低于市场平均水平。
在激烈的市场竞争中，逆水行舟，不进则退，车险是我司的第一大险种，如果我们的增速每年不能超过市场平均水平，对公司来说是十分危险的，各级机构负责人要有强烈的危机意识。
3、加速非车险业务发展，提升占比。
2019年上半年，公司非车险业务虽然发展增速较快，但在整体保费中占比较低，还有巨大的发展空间。从行业1-4月经营利润看，企财险等非车险业务盈利能力稳定，是财险业承保利润的主要来源。各级机构要更加积极地探索新模式、新业务，加大非车险中效益险种的发展力度，重点布局核心业务板块，走好非车险业务规模三年翻番的发展规划开局之路。
4、优化服务能力。
服务能力的提升，对于保险公司的业务发展起着至关重要的作用，华安保险务必要有切实的措施并落地实施，一年一台阶，逐步提升服务能力并形成自己的竞争力。
人伤案件：对于人伤案件，要尽快结案，避免越拖越复杂；
第一现场查勘：利用视频查勘等技术手段，提升第一现场的查勘比例；
异地出险查勘：在公司体系内，做到资源共享，相互支持，兄弟公司的异地出险案件，要在制度上、经济利益上，定好正激励和负激励制度，实现异地出险的理赔成本、理赔纠纷、服务水平等要素可控；
诉讼案件：诉讼案件多的机构，要认真剖析自身原因；对于2万元以下的案件，争取调解结案；
结案周期与未决发展率：要缩短结案周期，提升客户体验感；要提高数据的准确性，降低未决发展率。未决发展率越低，对应的未决赔款准备金也会减少，降低对于经营发展的不确定性影响；
搭建服务体系：服务不单单是理赔环节，更是一个完整的体系，包括承保端的客户体验服务，保中的防灾防损服务，增值服务，续保服务等，以全局思维方式丰富服务体系。
（二）具有统一的文化认同。
文化的竞争已成为公司发展过程中超越人、财、物竞争的最高层次竞争。被员工认同的企业文化，不仅是增强企业凝聚力和市场竞争力的制胜法宝，也是企业实现可持续发展的根本所在，在新形势下，公司要充分发挥企业文化举旗铸魂聚力的作用。
1、从有形建设入手，加强企业文化认同。
企业文化本质是一种规范，对员工共同理想信念、价值观念和行为准则的规范，这种规范是将每个人的能力和智慧凝成一种合力，最终为公司创造价值。因此，培育企业文化要从建立有形的规范和管理制度着手，让员工看得到、摸得着，并且通过持续不断的宣传、传播，让员工充分认识到自身在企业文化体系中所发挥的作用，才能够从内心真正接受企业文化，理解公司各种规章制度、流程，理解公司培育企业文化的苦心，真正融入到企业文化建设中去，成为企业文化建设的参与者、践行者和传播者。
2、企业文化要想被认同必须领导带头践行。
企业文化被认同、接受，必定是一个艰辛蜕变、艰难落地的过程。长期以来，企业文化建设之所以难以推进、难以被认同，是因为部分领导者总是游离在企业文化建设之外，简单说就是领导高高在上，员工自然漠不关心。作为领导者，只有让员工信服你的工作能力、人格魅力和以身作则的行为，他们才会追随你，觉得跟着这样的领导才有前途，在这样的公司工作才是有追求的。
3、企业文化要想被认同离不开员工的主动参与。
企业文化作为企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体，它的培育过程是把文化理念变成员工言行举止，把文化创建转化为公司与员工和谐相处、共享发展的过程。这离不开员工的主动参与，要充分借助一些能让员工广泛参与的形式，使员工了解、融入企业文化，要让企业文化建设变得生动活泼，形式丰富多样，真正做到企业文化的落地生根。
（三）具有志同道合、团结一致的队伍
各级经营班子之间要坦诚相待、默契配合，相互欣赏、相互包容、相互补位，形成合力，各司其责，才能把经营做好。童清总裁也在多次讲话中反复提到团结，班子要团结，员工之间要团结，总分公司之间也要团结，只有团结才能实现凝聚力，拥有战斗力。2018年底，在“鲲鹏展翅——分公司一把手集中培训”上，童总谈了如何做好一把手的“一”：一把手不要自恃大权在握，独断专行，把自己变成孤立的“一”、变成“孤家寡人”，而是要主动与其他同事团结在一起，产生“倍增效应”，要把一变成十，变成百、千、万。
二、执行力
执行力是公司生命力的具体体现，如果执行力不强，再好的战略、政策都只是空中楼阁。“一分部署，九分落实”，执行力既是干部员工尽责履职的基本要求，也是确保目标任务顺利实现的重要保证。
（一）建章立制，落地见效。
制度是执行的重要保障，一套经过科学设计的良好制度，可以使执行事半功倍，四两拨千斤；而不适当的制度，越是严格执行，和目标实现越是背离。一方面，应按照奖优、治庸、罚劣的原则，建立健全科学的工作绩效评估机制和监督问责机制，充分调动执行的积极性和主动性。另一方面，要确保各项制度统一、平等和严格地得到遵循和执行，否则制度就将形同虚设，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不行”，领导干部一定要发挥好带头作用，以上率下，以自身的率先垂范来影响和增强团队的执行力。
（二）责任为先，使命必达。
要保持责任心，增强使命感，华安文化中“责任”是第一位，有了责任心，才会主动地思考，实事求是地工作。我们的干部员工必须时刻保持这种责任心，要勇于担当、敢于负责，作为“火车头”的一把手，要有勇于担当的魄力，要有善于担当的能力，要有敢于担当的定力，而不是遇见困难绕着走，做事敷衍塞责，满足于当“太平官”“逍遥官”。作为职业经理人，达成目标任务既是天职，也是对公司、员工和自己负责。
（三）充分发挥考核激励机制的作用。
考核激励机制是通过制定分解任务目标和考核标准，明确奖惩的措施,任务的达成直接与个人的经济所得和荣誉挂钩，考核的目的就是激励,而激励的目的在于提高,通过调动员工的积极性,提高组织绩效。考核激励是一个指挥棒，是要清除“干多干少一个样”“干好干坏一个样”“干与不干一个样”,以及优劣不分，奖罚不明的大平均主义。不好的考核激励机制，会让员工逐渐变得得过且过、安于现状、不思进取，影响工作积极性、主动性和创造性。
1、持续加大考核激励力度。
一是持续推动工作绩效考核排名。二是持续加大考核激励力度，从工资调整、绩效奖励、职务调整、奖金分配、后备人才培养等方面持续向绩优员工倾斜，尤其是对连续多年考核结果优秀、排名靠前的员工予以重点关注。三是加大组织绩效考核和个人工作绩效考核的力度与频率，加强考核结果应用。四是加强垂直管理人员管理和考核，推动授权与聘任分离，两核业务权限由总公司业务管理部门统筹管理，加强两核授权管理灵活性，同时建立垂直管理人员绩效考核体系，严格技术职务聘任。
2、发挥销售推动费用的激励作用，促进机构良性竞争。
2019年，公司总部在不断完善销售推动费用的使用机制，也在激励方案中做出了变化和调整。例如，在年初开展的“开门红”业务竞赛，相应的费用成本由总公司承担，通过线上线下多种方式积极营造竞赛氛围，采取日、周、月频度定期通报、制定帮扶方案等多种形式，对业务进行跟进、督导，对公司业务的发展、分支机构及销售团队起到了良好的激励作用。
（四）持之以恒，正风肃纪。
全体华安人必须紧紧围绕“四个导向”（价值导向、责任导向、过程导向、结果导向），坚持鼓励价值创造，促进目标达成，提倡利益共享，坚持责任共担的经营意识，不折不扣的落实公司各项工作部署。不正之风，特别是责任意识淡薄、思想作风涣散、官僚作风盛行、服务意识不够、工作效率低下等问题，严重阻碍公司健康发展。因此，要打破乱政、懒政、庸政的不良存在，建立奋进、担当、创新的活力氛围；要紧盯“关键少数”，坚持以上率下，领导干部特别是高级干部的作风端正，解决问题才能势如破竹，改进作风才能立竿见影。因此，公司未来有三种干部要逐步淘汰，一是工作麻木、办事糊涂的“昏官”；二是饱食终日、无所用心的“懒官”；三是推诿扯皮、不思进取的“庸官”。
三、竞争力
凝聚出力量，执行出效果，一个有凝聚力的团队，加上保障执行力的机制，产生的就是一个有竞争力的企业。对于公司来说，竞争力是否强，主要看以下三个能力：一是结构优化的规模能力；二是能够吸引并留存优质客户的能力；三是可持续的盈利能力。
（一）规模能力。
1、规模稳步提升，占有率稳步增长。
一是没有一定规模，则难以摊薄固定成本，导致固定成本比例偏高，经营就是在负重前行，越走越累。二是没有一定规模，则难以适用保险的大数法则，造成抵抗风险的能力弱，标的风险过于集中，容易产生系统性经营风险。三是没有一定规模，则难以沉淀有效的可投资资本，导致发展不具有可持续性。四是没有一定规模，就难以在市场上立足，容易被市场边缘化，市场份额的瓜分是一个动态过程，各家保险公司所占份额此消彼长，规模小、份额少的公司很难在市场上有自己的话语权。所以，公司一直要求机构在规模上，至少要超过当地市场平均水平，市场占有率每年必须较上一年有所增长，只有通过每年不断的正增长，才能在市场中立于不败。
2、持续优化规模结构。
一是大力推动非车险业务发展。2019年，公司非车险业务虽然发展增速较快，但还有较大的发展空间，要进一步提升公司整体的经营盈利能力，优化险种结构。二是改善车险业务结构，总、分公司通过运用新技术，包括展业地图、大货车评分、保信车险分等，推动优质业务发展，改善业务结构，优化家自车、营运货车的业务品质。同时，逐步提升非营运客车、经营效益较好地区的交强险业务占比，探索新能源车等业务发展，拓展新的业务渠道，提升销售能力。三是加强规模对可投资现金流的贡献。保险是“两个轮子走路”，保证充足的投资资金对公司财务盈利至关重要，所以，在业务发展过程中，各机构负责人要对业务能否提供现金流保持足够的敏感度和重视度。
（二）忠诚客户的数量。
客户是公司的重要资产，今年，我司进行组织架构调整，成立了客户服务部，就是要“以客户为中心”，提升客户服务能力。
1、提升服务的质量、丰富服务的手段。
要始终秉承“比出险客户的亲人早到三分钟”的服务理念，坚持以客户为中心，提升服务的质量、丰富服务的手段。目前，公司在全国配置了1000多人的专职客服理赔队伍，还借助公估机构、查勘共享平台以及业务合作单位，建立了完备的出险代勘、协勘网络，为客户提供基础的理赔服务支持。
2、丰富且有吸引力的产品。
截止2019年6月30日，我司在售主险产品共389个，其中车险类产品20个，财产险类产品210个，人身险类产品126个，信用保证险类产品33个。保险企业的产品开发与创新能力，十分重要，能否快速响应市场需求，满足客户实际需要，是中小保险公司生存的关键。但是，有以下两点需要关注和重视。
第一，产品开发的效能。自2016年1月1日至2018年12月31日，我司共开发新主险产品80款，但低产能产品几乎占了新开发产品的70%。公司开发一款产品，不仅需要消耗人力成本，还有IT系统资源占用所耗费的成本。因此，公司必须提高产品开发的效能问题，未来，要逐步提高产品开发门槛，同时集中优势资源，缩短开发流程，将成本花费在有产能的产品创新中。
第二，产品的质量与影响力。一款好的产品，不仅给公司带来规模收入，还会带来良好的社会效应，例如国家助学贷款信用保险，为寒门学子学习深造提供信用贷款保障，让更多学子圆梦，引起较大社会反响；禽流感无忧疾病保险，缓解禽流感带来的高频医疗压力，受到市场上的广泛好评；助农贷款履约保证保险积极响应国家政策，为农业贷款提供保障，提高农户的贷款成功率，助力农业发展。但如果是一款不好的产品，那就有可能不仅给公司带来经济上的损失，更大的影响是给公司声誉及口碑带来损害。
3、高度重视企业声誉缔造，加强系统上下宣传合力。
经过20多年的奋斗经营，华安保险已经成长成为一家业务规模超百亿的全国性金融机构，各级机构一定不能把自己当成是一家小公司，不管是产品营销还是理赔服务，再小的客户需求，也要力求向同业先进学习借鉴，不能有半点马虎和随意。各单位务必要高度重视企业的声誉风险管理，特别是31家分公司一把手，要时刻关注辖区内我司的品牌形象，高度重视客户投诉、媒体采访、负面声音，关注并引领各级机构主动发出华安保险的正面声音、展现华安良好形象，不仅要关注对外宣传的准确性、规范性、多样性、技巧性，也要注重华安文化铸造的切实落地、深入人心、以身作则。在今年的7.8保险公众宣传日中，我们就能感受到各单位对宣传工作重视程度的不同，所取得的效果差异巨大。
（三）可持续的盈利能力。
盈利能力是一个公司健康可持续发展的基础，是公司竞争力的核心体现，提升盈利能力需要公司持续不断地夯实管理基础，苦练内功。只有不断提升创新能力、管理效能、成本管控、风控能力，盈利能力才会变得更强。
1、科技赋能，创新发展。
科技赋能是金融行业在多变的市场环境下保持常变常新的有力保障，公司将持续推动科技创新，通过“线上化、数据化、自动化、智能化”等方式，以价值为导向，以重点为突破，推动公司数字化转型，推动公司创新能力持续提升。
第一，探索集中模式，转换新旧动能。科技赋能资源整合，推动全公司开展人力效能提升，探索出单、理赔、财务等运营集中作业模式。通过科技赋能加强资源共享与整合，改善作业流程，提升管理效率，降低人力成本，为公司提供新的发展动力，重点推动财务支付集中、理赔区域集中、信保财务全国集中等项目落地。
第二，强化运营管理，促进精细发展。科技赋能业务运营，由“粗放式”向“精细化”“智能化”转型，推动公司营销、销售、费用的闭环管理，确保营销计划与费用计划相匹配，营销活动、费用投放灵活化配置，费用支出与销售结果相结合，在费用率可控的基础上最大化支持业务一线发展需要。重点推动销售费用管理系统上线、营销管理体系优化及团体性个人代理人模式、续保提升专题、HR系统等项目落地。
第三，聚焦用户体验，推动服务升级。科技赋能客户服务，注重科技应用成果一线使用实效，围绕客户足迹，持续优化客户旅程及触点的线上化、智能化体验和服务效能。重点推动在线批改、创新增值服务及积分管理、车险视频查勘、信保视频远程面审、车险电子投保单及保单全国推广等深度推广应用。
第四，拓展平台能力，挖掘数据价值。科技赋能数据价值应用，推动公司由“数据管理”向“数据价值输出”转型，逐步构建公司数据中台，通过大数据平台挖掘与分析应用，从细分维度挖掘数据价值，并反哺到公司经营决策及风控管理中。重点推动大数据在展业地图、机构分析、产品分析等应用落地，推动准备金、非现场审计、电话服务中心运营看板等项目落地。
第五，拥抱技术趋势，坚定云化转型。科技赋能技术趋势创新，在巩固目前虚拟化、私有云化的成果基础上，规划公司全云化技术方案，采取递进方式推动敏捷化、容器化、云上云下结合等举措逐步落地，进一步降低基础设施运营成本，提升信息技术的创新效率。重点实施全云化规划方案，并推动华安云2.0升级，推动应用上云样板工程落地。
2、效能提升。
第一，差异化设置精简高效的组织架构。目前，一些分公司的组织架构设置偏多、偏细，组织臃肿、冗员情况较为明显，组织架构设置的内在逻辑不清，导致存在战略和业务发展的引导不足，沟通成本较高，工作效率偏低等问题。为了贯彻精简、高效和科学的组织架构设置思路，进一步促进管理结构的扁平化，提高分公司的组织效率及人力效能，总公司制定了组织架构设置标准，设置更为精简，管理更加科学、细致。
第二，提升三、四级机构产能。盘活三、四级机构，深挖机构潜能，大力提升前线人均产能是提升分公司业务发展能力的首要工作，公司要认真调研各地市场，分析机构发展不善、经营亏损的原因，因地制宜，制定差异化、针对性的业务推动发展措施。
第三，切实提升公司的人力效能。今年上半年，公司已经成立了人力效能提升领导小组，下设“理赔效能提升小组”“出单效能提升小组”“财务效能提升小组”“三级机构效能提升小组”。总、分公司要积极配合，思想统一，目标一致，共同推动各项举措有效落地，通过管理机制，优化流程权限，持续改善组织效能，促进业务发展，提升盈利能力。
3、持续降本增效，增收节支。
“增收节支”是一种管理工具和手段，向管理要效益永无止境，实现效益最大化也是个永恒主题。主动思考和创新增收节支途径，拓宽降本增效空间，强化成本管控，注重品质效益，是提高竞争力的根本道路，总、分公司要加强宣导，提高全员的参与意识与责任感，人人关心，个个参与，献计献策，精打细算。强化管理工作，要从展业的最基本环节和最终落脚点做起，同时也要创新思维，用科技手段达到增收节支的效果。
4、风控能力。
“合规经营，依法治司”是我司经营的一项基本原则，是公司生存与发展的生命线，我司确立了“合规人人有责”“合规从高层做起”“主动合规”“合规创造价值”的合规文化理念。近几年，在“偿二代”监管体系下，公司将合规管理作为全面风险管理的重要内容和实施有效内部控制的基础性工作，已建立了完善的制度管理体系，塑造了合规管理的“三道防线”机制。一方面，提升风险管理能力，把风险控制打造为核心竞争力，是公司长期健康发展的基础与保障，也是公司的核心战略。对此，需要持续加强风控体系建设，完善公司风险指标监测体系，强化风险和合规文化宣导、培训与考核，定期开展风险合规的学习、测试，保证风险合规意识根深蒂固、浸入公司经营管理的每个环节。另一方面，加强与监管、政府、客户的沟通与联系，维护好与政府、监管部门、当地的税务部门、公安、法院等关系。
“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志”。华安保险经过二十三年波澜壮阔的探索发展，取得如此成绩，靠的是全体华安人的团结一致、坚忍不拔，即使暂时遇到发展的困难，我们也要对市场、对监管、对自己有信心。相信市场一定会实现规模增长，利润改善；相信监管一定是希望行业发展速度正面稳定、盈利能力保持向好、服务水平不断提升；相信华安全体干部员工一定能同心同行，保持凝聚力，展现执行力，提升竞争力，实现高质量发展、高水平盈利。